Die inkonsistente und mit falschen Zielen ausgestattete Wirtschaftspolitik kommt nun Schritt für Schritt in vielen Teilen der Wirtschaft an, so auch in der Landtechnik.
​Im Fokus dieses Kurzbeitrages stehen die Lagerbestände von Landtechnik-Händlern, die einen wesentlichen Teil  in der Produktionsvorlaufplanung der Hersteller darstellen sowie deren Abfluss in den Markt. Siehe vereinfachtes Schema:

Status Quo:

Für die ersten neun Monate 2023 verbuchten die Unternehmen im Auftragseingang ein Minus von ca. 14 Prozent zum Vergleichszeitraum 2022. Sowohl im Inland (minus 12 Prozent) als auch aus dem Ausland (minus 16 Prozent) sind die Rückgänge zweistellig. Die Euro-Länder (minus 18 Prozent) und die Nicht-Euro-Länder (minus 14 Prozent) hielten sich dabei annähernd die Waage. Ein adäquates Bild gibt auch die Drei-Monats-Betrachtung (07-09 2023) wieder, hier sanken die Aufträge um real 15 Prozent zum Vorjahr. Die Inlandsbestellungen gingen um ca. 12 Prozent zurück und die Auslandsorders lagen um 16 Prozent unter Vorjahreswert.1) 
Was die konjunkturellen Aussichten angeht, gibt es weitere ausreichende Indikatoren, außer der eigenen BWA oder dem direkten Feedback z.B. der Vertriebsmannschaft, die genaue Informationen vom Point of Sale mitbringt, die auf eine schwierige Situation deutlich hinweisen, so u.a. auch der Beobachtung der Preissituation am Ölmarkt, wo sich trotz Förderkürzungen der OPEC  der Preis um ein viertel verringert hat.
Auch die künftigen Aussichten scheinen nicht rosig, denn einige Analysten / Ökonomen schätzen, dass sich Wirtschaft und Gesellschaft für die 2030-er Jahre mit deutlichen deflationären Einflüssen auseinandersetzen muss, analog einer möglichen Great Depression 2.0, ausgelöst durch Schulden, Disruptionen und Demografie.2) 

Wer kennt es nicht, das unter dem Namen „Asch Experiment“ bekannt gewordene Konformitätsexperiment nach Salomon Asch von 1951.

Hierzu eine kleine Anekdote, die als Beispiel für einen Teil des Unternehmensalltags von heute gilt.

Die Situation vorab in Kürze
Deutschland ist nun in einer "technischen Rezession" angekommen, so die offizielle Verlautbarung. Ob es bei dieser bleibt oder doch eher in eine strukturelle Rezession münden wird, bleibt abzuwarten.  Es ist besorgniserregend, denn der bis dato nicht gelöste Reformstau der vergangenen Jahre, die politisch herbeigeführten Engpassbedingungen mit all ihren Auswirkungen   sowie der aus meiner Sicht dem z.T. fragwürdigen Transformationseifer der jetzigen Regierung, explizit des Wirtschaftsministeriums, werden mittelständische Unternehmen immens herausfordern, da diese mehr Verunsicherung schafft, als verlässliche Rahmen. Sie haben somit maßgeblich zu dem Dämpfer der Investitionsbereitschaft beigetragen. 
An sich sollte es bei dieser Gemengelage ein Weckruf sein, aber so meine Sicht der Dinge, dass dieser Weckruf in den entscheidenden Gremien nicht erhört werden wird.
Spricht man mit Unternehmern im Mittelstand, lauten die Atteste bezugnehmend auf die derzeitige Wirtschaftspolitik von kontraproduktiv bis hin zu absolut katastrophal, je nachdem im welchen Branchensegment man sich befindet. Laut OECD Daten stürzt Deutschland beim Wachstum bis an das Ende aller Industrieländer ab. Somit dürfte offensichtlich sein, dass Deutschland und somit Europa schwere Zeiten bevorstehen.
Addiert man noch die demographische Krise hinzu, stellt sich grundsätzlich die Frage, wie sollte die Führung in einem Unternehmen aufgestellt sein bzw. agieren, um für die kommenden stürmischen Zeiten entsprechend handeln zu können.

Stichwort: Produktionsverlagerung
Nach einer Marktforschung im Auftrag der Beratungsfirma FTI-Andersch erwägen aktuell 26 % des produzierenden Mittelstands ihre Produktionskapazitäten aus Deutschland zu verlagern und wiederum 40% dieser Firmen zieht es in Richtung Asien.
Mit anderen Worten beschrieben heißt das, das Tempo, in welchem die deutsche Gesamtwirtschaft schrumpft, steigert sich stetig. Diese Gemengelage spiegelt sich auch im aktuellen Einkaufsmanagerindex für das verarbeitende Gewerbe wider, denn dieser hat ca. Ende Juni mit dem Wert 41 den schlechtesten Stand seit der Finanzkrise 2008/09 erreicht. Hierbei ist zu betonen, dass Werte unter 50 immer auf eine Schrumpfung sowie Werte unter 40 immer auf schwere Krisen ​hinweisen. Wir haben es also mit einer sehr komplexen und schwierigen Situation für die Wirtschaft allgemein zu tun, in welcher u.a. strategische Führung mehr denn je gefragt ist.

Die Wirtschaft hat sich schon immer verändert, doch scheinbar, noch nie so schnell wie heute. Die Herausforderungen für Unternehmen scheinen heute größer und die Unsicherheiten, mit denen umgegangen werden muss, vielfältiger. Neben den bekannten Herausforderungen aus der Vergangenheit (Produktlebenszyklus, Wettbewerb,  Innovativität, HR ….. ) erhält ein Faktor, dem bis dato eine untergeordneter Bedeutung bemessen wurde, heute ein völlig anderes Gewicht - das POLITISCHE RISIKO - welches heute stärker beachtet und eingepreist werden muss - doch wie soll das gehen? 

Eindrücklich erleben wir alle, wie aus politischen Entscheidungen - oder auch Nicht-Entscheidungen, wie es die Erschütterung der Lieferketten, der Inflation oder der ungelösten Energiefrage für alle erlebbar macht, als faktisch externer Schock, eine neue Front im Business eröffnet hat, welche mit bisherigen Risiken des Wirtschaftens an sich nichts zu tun haben und nunmehr Unternehmen betrifft, die ansonsten alles richtig gemacht haben.
 
Die bisherigen stabilen (arbeitsteiligen) Rahmenbedingungen scheinen ihr vorläufiges Ende gefunden zu haben, weil bekannte Regeln spontan (politisch, nicht aus wirtschaftlichen Gründen) geändert wurden, wie z.B. bei der Energiefrage für die deutsche Wirtschaft. Die Energieversorgung war bisher ein technisches Problem, welches über viele Jahre gelöst schien. Jedoch durch eine politische Intervention (ohne Bewertung) sind Energie und diverse Rohstoffe zu einem Engpass geworden, welche das Potential einer Existenzbedrohung für viele Unternehmen in sich birgt. 

In einem solchen Szenario ist es elementar wichtig, auf eine fundamentale Datenbasis zurück greifen zu können, um auf dem Weg der Entscheidungsfindung die Komplexität, Volatilität, aber auch die Unsicherheit oder Unkenntnis über neue Variablen und deren kausalen Beziehungen zueinander oder mögliche neue Interessenkoalitionen und Schnittstellen mit in die Entscheidungsfindung einbeziehen zu können. Doch viele Unternehmen sammeln Unmengen von Daten, aber oft ohne strategischen Erkenntnisgewinn. Es geht nicht primär darum, nur Daten zu erheben, sondern sie im Kontext der Situation zu verstehen. 

Grundlage und Voraussetzung hierfür sind glaubwürdige und in alle Richtungen belastbare Unternehmensdaten, die über eine Art Customer Data Hub Daten aus dem ERP, dem CRM, dem Shop-System und anderen Quellen (von der Beschaffung bis hin zum Kunden) hinweg aggregiert und so ein zentrales Geschäftspartnerprofil ermöglicht. 
Hier liegt das entscheidende Potenzial, um mit den vielfältigen Risiken umgehen zu können. Und mit Hilfe von künstlicher Intelligenz lassen sich dann Märkte und Entwicklungen #datengetrieben viel besser verstehen. Darauf aufbauend können Strategien deutlich fokussierter formuliert und dementsprechend Maßnahmen strategisch optimiert werden. 

Politische Entscheidungen und die daraus resultierenden Risiken können hiermit zwar nicht prognostiziert (vorab eingepreist) werden, aber sie schaffen eine datenbasierte Resilienz für Unternehmen, da hiermit die Möglichkeit geschaffen wird, sich auf die Maßnamen zu fokussieren, die in der entsprechenden Situation, die größte Hebelwirkung versprechen oder hilft dabei notwendige Redundanzen besser zu managen.
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weitere Einsichten: Entscheidungen-Management-Zentriert

Shift Happens - Veränderung passiert
Ob bei der Auflösung von Engpässen im Vertrieb, der Neuausrichtung von Unternehmensteilen, bei veränderten Kundenanforderung, der Einführung eines CRM oder zur Bewältigung kritischer Unternehmenssituationen - Shift Happens immer und überall.
Das ist nun keine neue Weisheit an sich, doch hin und wieder kann man beobachten, dass mit alten Routinen versucht wird, auf neue Veränderungen zu reagieren.
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Hierbei gilt:

Was es vorab zu bedenken gilt!
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Data beats opinions! Dieser Fakt trägt einen generalistischen Ansatz in sich und ist in der Breite des wirtschaftlichen Handelns bereits wissensmäßig angekommen. Doch wenn es hierzu einen so breiten Konsens gibt, stellt sich die Frage, warum die Anzahl der gescheiterten CRM Einführungsprojekte so überaus hoch ist? An Einsicht und Motivation scheint es nicht zu mangeln? Also warum? 
Ein wichtiger Grund hierfür ist eine mangelnde Organisationsreife zum Einführungszeitpunkt eines solchen Tools, denn kein - in sich selbst funktionierendes - CRM funktioniert ohne eine passende Strategie der Unternehmung sowie steuerbarer (messbarer) Ziele (OKR’s).

Einige Unternehmen (-slenker) arbeiten bei der Behebung ihrer Probleme (oft unbewusst) nur an den Symptomen. Sie anerkennen nicht (oder wollen nicht anerkennen) das eine subtile Wirkungskette, ihrer vergangenen Entscheidungen (oder Nichtentscheidungen) zu den vorliegenden Ergebnissen geführt haben. 
Hinter jeder Zahl in der BWA steht ein Mensch, eine Gruppe von Menschen eingebettet in Prozesse und diese flankiert durch eine bestimmte kulturelle Ausrichtung des Unternehmens im jeweiligen Branchenumfeld.
Allein schon dieser Satz beinhaltet - wenn konsequent zu Ende gedacht - einen generalistischen Ansatz für jedwede Veränderung bzw. deren Blockierung.
Probleme treten immer dann auf, wenn die eigene Sicht und Vorstellung von der tatsächlichen Faktenlage stark abweicht und dazu führt, dass man sich einredet, alles ist in Ordnung. So starten viele, voller Enthusiasmus an der oder den falschen Baustellen, laborieren an den Symptomen und fragen sich dann, warum sie keine Wirkung erzielen und die Ergebnisse sich nicht nachhaltig verbessern.

Die Technik im Allgemeinen ist bei nachhaltigen Lösungen aber nur ein Aspekt: Die Digitalisierung muss sich im ersten Schritt nahtlos in das eigene Geschäftsmodell einpassen, sie weiter entwickeln, um in der Folge auch hybride Dienstleistungskonzepte entstehen zu lassen. Dabei sollte eine Strategie zugrunde liegen, die auch Mitarbeiter und Prozesse einer Organisation mit einbindet. Das heißt auch, die eigenen Mitarbeiter müssen die entsprechenden Fähigkeiten haben, um mit den neuen Technologien effizient arbeiten und in den digitalen Konzepten kundenorientiert denken zu können. Es reicht nicht, nur die Technologie zu „bedienen“. Unternehmen müssen zudem den Kunden ins Zentrum ihrer Strategie stellen und ihm mit digitalen Services zusätzlich zu ihren Produkten einen echten Mehrwert bieten. Am Anfang einer solchen Transformation steht ein neuer Blickwinkel, ein verändertes Mindset, ohne diesen kein echter und nachhaltiger Systemwechsel möglich ist. Unternehmenslenker müssen hierzu ein neues Narrativ für ihre Organisation formulieren. Solche Veränderungen entwickeln sich nicht über Nacht, sie sind ein Prozess und es bedarf hierzu Mut, sich von der Masse absetzen zu wollen. Die Hidden Champions in Deutschland zeigen jedoch, dass es nicht nur funktioniert, sondern zudem auch extrem wirtschaftlich ist, wenn sich ein Unternehmen aufmacht, im Falschen das Richtige zu tun. 

Wie sollten Unternehmen agieren, wenn die allgemeine Wachstumslogik in der kommenden Zeit nicht mehr funktioniert? Diese Logik wurde durch den Corona-Shutdown unterbrochen, jedoch das System war bereits vorher schon infiziert und krank.
Vor allem wenn man den Ökonomen folgt, liegt die Wahrscheinlichkeit sehr nahe, dass es mit einer Erholung zurück auf den Wachstumskurs noch eine Weile dauern wird. In den vorangegangenen Blog- Artikeln wurde ausführlich über das "operative Krisenmanagement" geschrieben. Was nun offen bleibt, ist eine Bewertung, in welchem Branchensegment, sich welcher Art von Erholungskurs  und Niveaus etablieren wird. Selbst regionale Differenzierungen sind bei einer solchen Bewertung maßgeblich, aber nicht nur, auch die bisher bediente Kundenstruktur und die Lage ihrer Auftraggeber spielt in ein solches Szenario mit hinein, plus weiterer Elemente. Gut, wer jetzt ein über die Jahre entwickelten Datenbestand hat, welcher sich entsprechend segmentieren lässt. 
Warum, weil durch intensive Gespräche sich herausfinden lässt, wie sich das eigene Branchensegment verändert (solche Fragen gehörten auch in Vor-Corona-Zeiten zu einem jährlichen strategischen Update, jedoch JETZT um so mehr).
Alle Organisationsbereiche benötigen jetzt Führung, da es jetzt um klare Ansagen, nicht in der Form eines Micro-Managements Top-down, jedoch über die (Aus-) Richtung sowie deren strategischen Umsetzungen, geht. Der Vertrieb benötigt Antworten, damit ein effektiver Vertriebskanal unter den veränderten Bedingungen geöffnet bzw. einer der Vertriebskanäle, die noch funktionieren, verstärkt werden kann.
Mit Hilfe der Segmentierung sollten die bisherigen Narrative der Vertriebsabteilung unter den neuen Bedingungen (Depression + Transformation) auf ihre Tauglichkeit hin geprüft werden. Eine Depression im engeren Sinn bedeutet eine Phase mit hoher Arbeitslosigkeit und geringerer Investitionsneigung und einem Rückgang des BIP.  Es benötigt ggf. neue KPI's, neue Ziele und Strategien, um bei der Kundschaft Geschäft zu generieren, die vom Shutdown sowie seinen Folgeschäden nicht in der Härte getroffen wurden, wie andere. Neue KPI's bedeuten auch, die bisherige Definition von Erfolg auf den Prüfstand zu stellen. Mögliche Konsequenzen können nun vielseitig sein, wie zum Beispiel eine Diversifikation des Portfolios (Dienstleistung + Produkt) bis hin zur Überarbeitung des Geschäftsmodells oder einzelner Segmente oder der Aufgabe einzelner Segmente.
Nahezu sämtliche Geschäftsmodelle stehen mithin unter Druck!

COVID-19 ist durch den Shutdown zu einem Fakt geworden und dessen Auswirkungen als  exogener Schock, nahezu alle trifft,  welcher wirtschaftlich noch nicht  im Ansatz überschaubar ist.

Der Fokus dieses Blogs liegt explizit auf den Unternehmen und ihrem derzeitigem Krisenmanagement. In der Vergangenheit habe ich für Unternehmen in schwierigen Situationen u.a. exekutive Verantwortung getragen und habe dabei geholfen, Unternehmen durch schwierige Situationen (Krisen) zu steuern und diese auch wieder neu auszurichten. Die Corona Krise stellt hier jedoch eine besondere Situation dar, da sie in der Schnelligkeit ihres Eintretens, mit ihrer Wucht sowie mit ihren noch unklaren Spätfolgen für alle eine außerordentliche Erschütterung des bekannten Systems darstellt.
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Ein kurzer Themenüberblick, was wird man hier finden:
# vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse
# Branchenzugehörigkeit (offline oder online)
# Unternehmenszweck
# Krisenstadien
# Firmenkultur
# spontanes Home Office vs. Remote arbeiten
# Handlungsoptionen
# vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse

Die volkswirtschaftlichen Kosten des Corona Shutdowns werden mit einer Spanne von minus 7,2 bis 20,6 % vermutet, so dass Ifo Institut in der vergangenen Woche - eine große Spanne der möglichen Marktverwerfungen, jedoch mehr als in der Finanzkrise 2008/9, die die Wirtschaft mit 5,7% herausforderte. Nicht nur die Zahlen sind dramatisch, auch die Gesamtsituation ist nicht im Ansatz vergleichbar.

Fehlansatz 1
Frühwarnsignale, für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder aktiv verdrängt.
Fehlansatz 2
Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.
​Fehlansatz 3
Markt- und Kundenveränderungen werden in der Geschäftsleitung nicht tiefgründig analysiert und diskutiert.
Fehlansatz 4
Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.
Fehlansatz 5
Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.
Fehlansatz 6
Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.
Fehlansatz 7
Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, Aktionismus prägt den Geschäftsalltag ohne konkrete Maßnahmen.
Fehlansatz 8
Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

​Nun gehört die Lösung von Problemen zum Unternehmensalltag eines jeden Teammitgliedes. Folglich muss es noch einen weiteren - tiefer gehenden Grund - geben, der der Investition in eine externe Beratung, vor der Eigenlösung, den Vorrang gibt.  
In der Erkenntnis: „Wir haben ein Problem“, liegt sicherlich der Startpunkt. Folgend, kommen weitere Argumente hinzu, so die Erkenntnis, nicht nur das Problem selbst ist als ein sichtbares Symptom in den Fokus zu nehmen, sondern, das Netzwerk bzw. die gesamte Ursachen - Wirkungskette, ist grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen.  Wir können es Netzwerk nennen, andere bezeichnen es als Domino-Prinzip oder mit Billard, Schach oder Ökosystem. Vergleiche gibt es viele, doch im Kern aller Metapher liegt die Verbundenheit vieler z.T. scheinbar unbedeutender Details, die nicht in ihrer Wirkung für sich allein, sondern eben in ihrer Gesamtwirkungsweise entweder toxisch oder genießbar auf das Unternehmen nach innen zu den Mitarbeitern und nach außen zur Kundschaft wirken.

Sehr auffällig ist, dass egal wo man nachschaut oder mit wem man spricht, um mehr über das Buzzword „New Work“ in Erfahrung zu bringen, erfährt man, dass viele Grundaussagen von New Work einfach in den Raum gestellt werden, ohne einen Nachweis für deren Richtigkeit zu erbringen. Wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen wird, ist freilich ungewiss. Doch geben die Entwicklungen mit den Hypes New Work und Soziokratie auf dem Weg zur Wirtschaft 4.0 bereits den Vorgeschmack, der die Lösung darstellt? Richtig ist auch, dass künftiges, sich im heute und jetzt nicht unbedingt beweisen lässt, aber der Lackmus-Test wird folgen. Entweder nehmen eine Reihe von Thesen weit zukünftiges soweit vorweg, dass deren visionärer Ansatz im hier und jetzt, schwer zu verstehen ist oder sie sind schlichtweg falsch, weil sie z.B. soziologische Grundgesetze und menschliche Bedürfnisse schlichtweg außer Acht lassen. Ich denke eher zweitens.
Die New-Work-Definition lautet entsprechend: New Work ist die Arbeit, die ein Mensch wirklich will! Scheinbar gibt es also keinen Wettbewerb mehr auf dem Arbeitsmarkt? (hier ein stellvertretender Link zum Thema)
Bei genauerer Betrachtung werden Sonderbeispiele (die es natürlich auch gibt) herangezogen und anschließend generalisiert auf alle Arbeiten und Felder der Wertschöpfungen ausgerollt - völlig undifferenziert.
​Das ist ein Fehler! 
Spricht man mit Befürwortern dieser Arbeitsweise, beschleicht einem der Gedanke, es handele sich um eine neue Religion, bei welcher die Sachlichkeit leider sehr oft auf der Strecke bleibt.

New Work und Soziokratie sind gefährlich für die Rentabilität und somit für die Zukunft der Unternehmen. Dabei helfen auch nicht die Aufmerksamkeitsdramatisierungen in diversen Medien, die  den Versuch unternehmen - seriös zu erscheinen, um den eigentlichen Kern zu verschleiern - Führungsschwäche, ohne Wenn und Aber!
Ich wähle hier eine Metapher aus der Pferdewelt und man ahnt es vielleicht, ja der Autor ist Reiter - zugegeben, das stimmt. 
Also, Sie sind mit Ihrem Pferd in einem schwierigen Parcours unterwegs und haben Hindernisse zu überwinden. Ergänzend sei erwähnt, es geht im Parcours nicht nur darum, alle Hindernisse irgendwie zu meistern, sondern diese in einer vorgegebenen Reihenfolge und das auch noch in einer bestimmten Zeit - also Effektivität und Effizienz, wie im wirtschaftlichen Leben auch. Als Reiter sind sie die Führungskraft und steuern ihr top ausgebildetes Pferd im Parcours auf die entsprechenden Hindernisse, steuern den Anreitwinkel, die Galoppade  und kurz vor dem Hindernis helfen sie ihrem Pferd richtig zu taxieren, um den geeigneten Absprung zu finden. ABER ab einem Moment X lassen sie das Tier machen - ihre höchste Aufgabe ist es jetzt im Sprung nur nicht zu stören und eins zu werden mit dem Pferd und schon während des „Landevorgangs“ das nächste Hindernis in den Blick zu nehmen. Ihr sensibler Leistungspartner registriert feinste Hilfen,  also in welche Richtung sich ihr Kopf bewegt und wird entsprechend handeln. Reiter und Pferd sind eins, sie harmonieren wie aus einem Guss, jedoch ohne das die Führung zu irgend einem Zeitpunkt je aufgegeben worden ist.
Wer jemals mit einem solchen Fokus zum Beispiel einen Vielseitigkeitsritt in schwierigem Gelände oder das große Springturnier in Hamburg beobachtet hat, erkennt, dass Führung immer da ist, aber in feinster Harmonie sich an den entsprechenden Stellen zurücknimmt und seinen Leistungspartner Pferd machen lässt. Keiner kann ohne den anderen eine solche Leistung abrufen und jeder kennt seine Aufgabe im Parcours.
Und jetzt gehen wir noch einmal zum Start und werden dieselbe Aufgabe in New Work soziokratisch vor jedem Sprung neu ausloten und ggf. entscheiden, in welcher Reihenfolge das Pferd gedenkt die Hindernisse, in welchem Tempo, falls wenn überhaupt, zu meistern. Das Ergebnis steht dann schon vorab fest - entweder ein Sturz, weil sich Pferd und Reiter vor dem Sprung nicht einig waren, aber sicher am Ende steht die Disqualifikation im Raum!
Die Einwender mögen jetzt mir entgegenhalten, ja Mensch und Tier, das ist nicht vergleichbar. Die Metapher hingt gewaltig. Vorab, die vielen guten Mitarbeiter der Unternehmen mögen mir verzeihen, dass sie hier in diesem Bild in die Rolle des Pferdes versetzt wurden, das scheint erniedrigend und gemein. Sorry, aber wer die Intelligenz und Persönlichkeit, die Willenskraft und die Anmut, die lange Trainingszeit sowie den komplexen Körperbau eines Pferdes kennt, wird sicherlich mir gegenüber Milde walten lassen, weil er (im Rahmen des Bildes) die Parallelen nachvollziehen kann.