Shift Happens - Veränderung passiert

Shift Happens - Veränderung passiert
Ob bei der Auflösung von Engpässen im Vertrieb, der Neuausrichtung von Unternehmensteilen, bei veränderten Kundenanforderung, der Einführung eines CRM oder zur Bewältigung kritischer Unternehmenssituationen - Shift Happens immer und überall.
Das ist nun keine neue Weisheit an sich, doch hin und wieder kann man beobachten, dass mit alten Routinen versucht wird, auf neue Veränderungen zu reagieren.
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Hierbei gilt:

Grundannahmen:

• Daten sind der neue Rohstoff, 
• Es gibt eine neue (größere) Veränderungsgeschwindigkeit in allen Bereichen außerhalb der Unternehmen und somit zwangsläufig auch innerhalb notwendige Anpassungsprozesse, 
• Die jetzige Phase der Digitalisierung beschreibt in vielen Bereichen eher die erste Phase einer  Softwarerisierung von analogen Daten hin zu digitalen Daten,
• Doch der nächste wirkliche große Schritt wird das Machine Learning sein, wo Muster erkannt und automatisierte Prozesse vorgeschlagen bzw. umgesetzt werden, 
• Es existiert eine allgemeine Angst vorm Fortschritt bzw. der Veränderung, doch unabhängig davon wird sich die traditionelle Vorgehensweise radikal  ändern - ob Einsicht herrscht oder nicht,

• Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden schwieriger,
• Deutschlands Industrieproduktion ist heute niedriger als 2015, etwa im Gleichklang mit der Entwicklung in Japan, somit stehen große Herausforderungen für das deutsche Wirtschaftsmodell bevor, dessen Erfolg bis dato auf einem exportorientierten Wachstum beruhte, 
• Und durch die künftige Energie-Verfügbarkeits- und Kosten Frage ist ein weitere kritischer Aspekt hinzugekommen,

Allgemeiner Status Quo der Technik Händler / Dienstleister

• Veränderungen fallen schwer und oft ist es das mittlere Management, das notwendige Veränderungen blockiert, 
• Warum ist das so?
• Die psychologische Forschung begründet das zum einen, mit dem Bestreben des Menschen, „dass Einstellungen (z.B. zu Veränderungen) als richtig oder angemessen angesehen werden, soweit sie als vorteilhaft für das körperliche oder psychische Wohlbefinden einer Person angesehen werden." (Zitat: Quillette)
• Weiterhin geht aus diesen Zeilen hervor, das im Unterbewusstsein nicht umbedingt die rationale Frage und deren Beantwortung Priorität hat, sondern eher die Frage nach den Konsequenzen, die eine Veränderungssituation mit sich bringt. Man ist eher bereit (unbewusst), sich gegen das Richtige zu entscheiden, wenn es den sozialen Status einer Person gefährdet. Und dieses Phänomen verstärkt sich, je „höher“ der wirtschaftliche oder soziale Status einer Person innerhalb einer Organisation ist. Die Gemeinheit an diesem Fakt ist, dass dieser Abwägungsprozess immer unbewusst abläuft, wir also glauben rational zu entscheiden - tun es aber in Wirklichkeit nicht,

In Anlehnung an diese Erkenntnis gilt es zu beachten

• Wirkliche Veränderungen verlangen eine Verhaltensänderung, jede Veränderung die sich ohne Probleme in die „alte“ Routine einfügt, wird sehr wahrscheinlich keine echte Veränderung sein, wobei es nicht um Veränderung um der Veränderung Willen geht - sondern um eine Neuausrichtung eines sich veränderten Kundenbedarfes, einer neuen Fahrspur / Fahrtrichtung, um einen Autovergleich (übernächster Punkt↓) zu bemühen,
• Zu betonen ist hier, dass es nicht darum geht, das Steuer rumzureißen, um dann im 90° Winkel eine andere Fahrtrichtung auf wenigen Metern zu beschreiben, sondern um einen allmählichen aber stetigen Prozess, beispielhaft wie bei nur einem Grad Abweichung von der bisherigen Linie, entsteht eine komplett neue Richtung, wenn man die Linie nur lang genug zieht (dieses Bild beschreibt den gewünschten Prozess am besten - also eine Veränderung aus der Stärke heraus), die 90° Version fällt in den Aufgabenbereich vom Restrukturierungsmanagement), 
• Weiterhin die Autometapher bemühend, ist es leicht nachvollziehbar mit dem einfachen Versuch, wenn man versucht, einmal ein Auto (ohne Training) mit dem linken Fuß zu bremsen - das Ergebnis wird entweder sein, dass man gar nicht bremst oder unkontrolliert voll, einfach weil es ungewohnt ist,
• Hier steht nun die Frage, sollte man es lassen, mit dem „linken Fuß zu bremsen“ oder wird man sich umstellen und somit trainieren,
• Dass wird nur passieren, wenn jemand auf Grund eines „Umstandes“ gezwungen wird es zu tun,
• Übersetzt auf unternehmensinterne Veränderungen bedeutet es, es muss eine rationale Einsicht vorliegen, vom vertrauten Kurs abweichen zu müssen, 
• Eine Organisation ist ein komplexes Gebilde (viele unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Geschichten / Entwicklungen / Bildungen / momentaner Verfasstheit, etc., denn es gibt nicht den Stereotyp Mensch, 
• Eine weitere grundlegende Frage für Unternehmen ist die, wo der normative Pflock eingeschlagen wird, will man selbstdenkende Mitarbeiter, die auch kreativ sein sollen, die sich im Rahmen ihrer Rolle, ohne zusätzlichen Motivationsdruck einer Aufgabe stellen und sie lösen, oder will man …
• …. ordnungspolitisch unreife Umsetzer (Söldner), die einfach nur tun, was ihnen von Autoritätspersonen gesagt wird (Vergleich unterschiedliche Persönlichkeiten im Ergebnis des Milgram Experiments),
• Eine sehr, sehr kurze Zusammenfassung des Milgram Experiments, ist die, bei welchem es um einen bestimmten Autoritätsgehorsam geht in Abhängigkeit bzw. dem Wechselspiel zweier psychischer Hauptbestandteile des Menschen:
• 1. Empathie 
• 2. Ratio
• Und der Frage, wie diese beiden Kräfte austariert werden,
• Ziel eines jeden Unternehmens sollte es sein, das Menschen eigenständig (ich betone: nicht unabhängig) und kritisch durchdenken und auch annehmen und in der Folge Lösungsorientiert handeln, 
• Das wiederum setzt Wertmaßstäbe voraus, wie eine Organisation miteinander funktionieren soll,
• werden Menschen (z.B. durch Provision) getrieben, nicht zu Hinterfragen, werden sie auch ausschließlich nur in diesem Rahmen handeln - mehr nicht, da ein niedrigerer Level der Bedürfnispyramide nach Maslow angesprochen wird …
• Was eben die unreifen Umsetzer oder Söldner produziert,
• Auf diese Weise macht man auf die Dauer eine Organisation kaputt, wenn man nur einen einzigen Maßstab (Umsatz = Provision) verabsolutiert - warum, weil er der Komplexität einer intakten Kundenbeziehung mit ihren unterschiedlichen Dimensionen heute nicht mehr gerecht wird,
• Also wiederholend …… wo wird der normative Pflock eingeschlagen, 

Lösungsansatz für konsequente Richtungsänderungen
Ein Ansatz zur Konsequente Veränderung stellt die Arbeit mit OKR’s (Objektive & Key Results) dar.

• OKR’s funktionieren vergleichbar wie ein Einsatz von Rettungssanitätern,
• Sie kommen an den Ort der zwingend „Veränderung“ benötigt ….
• Und priorisieren, welchen Maßnahmen müssen zuerst getroffen werden, übersetzt heißt das, welche Maßnahmen haben den größten Hebel, um eine Veränderung des Status Quo herbei zuführen,
• Hierbei entsteht eine Kette der Verantwortlichkeiten und verbindet das gesamte Unternehmen,
• Eine monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) enthält Key Performance Parameter (KPI’s), d.h. Spätindikatoren - sie steuern nicht, sondern zeigen Ergebnisse und man bleibt reaktiv! 
• Mit dem Zielsetzungsprinzip und deren Messung werden jedoch primär Frühindikatoren aktiviert, also jene, die eine künftige Veränderung beeinflussen, wobei die Spätindikatoren (BWA, KPI’s) das Geschehene aufzeichnen. Es geht also um ein proaktives Gestalten besserer Ergebnisse in der Zukunft, seien es Rentabilität, profitables Wachstum, Stückzahlen bestimmter unterrepräsentierter Produkte, mehr Kundennähe, besseres Kundenverständnis, schnellere Support Reaktionen, Effizienzsteigerungen / Neuausrichtungen in den Bereichen X,Y,Z…. u.v.m.,
• OKR’s als proaktives Steuerelement helfen dabei u.a. die individuelle Innovationsleistung sichtbar zu machen, d.h. die Fehl- und insbesondere die Nichtleistung systematisch offenzulegen, um daraus zu lernen, 
• Daten entwickeln sich in den komplexen Beziehungsgeflechten - Lieferanten - Unternehmen - Kunde von heute zum Goldstandard,
• Und ermöglichen Predictive, dass am Ende auf resiliente Kundenbeziehungen und Unternehmensstrukturen und letztlich auf die Rentabilität einzahlt - welche Prozesse sollte man verstärkt fokussieren, es gilt nicht mehr rückwärts zu verwalten, sondern vorwärts zu entscheiden und zu handeln…
• Liegen die ersten Erkenntnisse vor - und es werden viele sein - gilt es ein Ziel (ggf. pro Abteilung) gemeinsam zu bestimmen - ein absolut vorrangiges Ziel, welches den entscheidenden Unterschied macht. Hier beginnt Teamarbeit und Fokussierung, denn viele, miteinander konkurrierende Prioritäten schwächen das Ergebnis,

Fazit:

Der Hebel entfaltet seine größtmögliche Wirkung durch fokussierte Ziele, wenn sie:

✅ ambitioniert, 
✅ messbar, 
✅ terminiert - in kurzen Intervallen,
✅ kaskadieren - mgl. alle Unternehmensbereiche erfassen und direkt auf dessen Zweck einzahlen,
✅ rechenschaftspflichtig sind. 

Weiterführende Hinweise zur Arbeit mit OKR’s finden Sie hier:  👉 OKR 

➡️ … und wie kann es weiter gehen? ​➽

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