Die inkonsistente und mit falschen Zielen ausgestattete Wirtschaftspolitik kommt nun Schritt für Schritt in vielen Teilen der Wirtschaft an, so auch in der Landtechnik.
​Im Fokus dieses Kurzbeitrages stehen die Lagerbestände von Landtechnik-Händlern, die einen wesentlichen Teil  in der Produktionsvorlaufplanung der Hersteller darstellen sowie deren Abfluss in den Markt. Siehe vereinfachtes Schema:

Status Quo:

Für die ersten neun Monate 2023 verbuchten die Unternehmen im Auftragseingang ein Minus von ca. 14 Prozent zum Vergleichszeitraum 2022. Sowohl im Inland (minus 12 Prozent) als auch aus dem Ausland (minus 16 Prozent) sind die Rückgänge zweistellig. Die Euro-Länder (minus 18 Prozent) und die Nicht-Euro-Länder (minus 14 Prozent) hielten sich dabei annähernd die Waage. Ein adäquates Bild gibt auch die Drei-Monats-Betrachtung (07-09 2023) wieder, hier sanken die Aufträge um real 15 Prozent zum Vorjahr. Die Inlandsbestellungen gingen um ca. 12 Prozent zurück und die Auslandsorders lagen um 16 Prozent unter Vorjahreswert.1) 
Was die konjunkturellen Aussichten angeht, gibt es weitere ausreichende Indikatoren, außer der eigenen BWA oder dem direkten Feedback z.B. der Vertriebsmannschaft, die genaue Informationen vom Point of Sale mitbringt, die auf eine schwierige Situation deutlich hinweisen, so u.a. auch der Beobachtung der Preissituation am Ölmarkt, wo sich trotz Förderkürzungen der OPEC  der Preis um ein viertel verringert hat.
Auch die künftigen Aussichten scheinen nicht rosig, denn einige Analysten / Ökonomen schätzen, dass sich Wirtschaft und Gesellschaft für die 2030-er Jahre mit deutlichen deflationären Einflüssen auseinandersetzen muss, analog einer möglichen Great Depression 2.0, ausgelöst durch Schulden, Disruptionen und Demografie.2) 

Wer kennt es nicht, das unter dem Namen „Asch Experiment“ bekannt gewordene Konformitätsexperiment nach Salomon Asch von 1951.

Hierzu eine kleine Anekdote, die als Beispiel für einen Teil des Unternehmensalltags von heute gilt.

Die Situation vorab in Kürze
Deutschland ist nun in einer "technischen Rezession" angekommen, so die offizielle Verlautbarung. Ob es bei dieser bleibt oder doch eher in eine strukturelle Rezession münden wird, bleibt abzuwarten.  Es ist besorgniserregend, denn der bis dato nicht gelöste Reformstau der vergangenen Jahre, die politisch herbeigeführten Engpassbedingungen mit all ihren Auswirkungen   sowie der aus meiner Sicht dem z.T. fragwürdigen Transformationseifer der jetzigen Regierung, explizit des Wirtschaftsministeriums, werden mittelständische Unternehmen immens herausfordern, da diese mehr Verunsicherung schafft, als verlässliche Rahmen. Sie haben somit maßgeblich zu dem Dämpfer der Investitionsbereitschaft beigetragen. 
An sich sollte es bei dieser Gemengelage ein Weckruf sein, aber so meine Sicht der Dinge, dass dieser Weckruf in den entscheidenden Gremien nicht erhört werden wird.
Spricht man mit Unternehmern im Mittelstand, lauten die Atteste bezugnehmend auf die derzeitige Wirtschaftspolitik von kontraproduktiv bis hin zu absolut katastrophal, je nachdem im welchen Branchensegment man sich befindet. Laut OECD Daten stürzt Deutschland beim Wachstum bis an das Ende aller Industrieländer ab. Somit dürfte offensichtlich sein, dass Deutschland und somit Europa schwere Zeiten bevorstehen.
Addiert man noch die demographische Krise hinzu, stellt sich grundsätzlich die Frage, wie sollte die Führung in einem Unternehmen aufgestellt sein bzw. agieren, um für die kommenden stürmischen Zeiten entsprechend handeln zu können.

Stichwort: Produktionsverlagerung
Nach einer Marktforschung im Auftrag der Beratungsfirma FTI-Andersch erwägen aktuell 26 % des produzierenden Mittelstands ihre Produktionskapazitäten aus Deutschland zu verlagern und wiederum 40% dieser Firmen zieht es in Richtung Asien.
Mit anderen Worten beschrieben heißt das, das Tempo, in welchem die deutsche Gesamtwirtschaft schrumpft, steigert sich stetig. Diese Gemengelage spiegelt sich auch im aktuellen Einkaufsmanagerindex für das verarbeitende Gewerbe wider, denn dieser hat ca. Ende Juni mit dem Wert 41 den schlechtesten Stand seit der Finanzkrise 2008/09 erreicht. Hierbei ist zu betonen, dass Werte unter 50 immer auf eine Schrumpfung sowie Werte unter 40 immer auf schwere Krisen ​hinweisen. Wir haben es also mit einer sehr komplexen und schwierigen Situation für die Wirtschaft allgemein zu tun, in welcher u.a. strategische Führung mehr denn je gefragt ist.

Die Wirtschaft hat sich schon immer verändert, doch scheinbar, noch nie so schnell wie heute. Die Herausforderungen für Unternehmen scheinen heute größer und die Unsicherheiten, mit denen umgegangen werden muss, vielfältiger. Neben den bekannten Herausforderungen aus der Vergangenheit (Produktlebenszyklus, Wettbewerb,  Innovativität, HR ….. ) erhält ein Faktor, dem bis dato eine untergeordneter Bedeutung bemessen wurde, heute ein völlig anderes Gewicht - das POLITISCHE RISIKO - welches heute stärker beachtet und eingepreist werden muss - doch wie soll das gehen? 

Eindrücklich erleben wir alle, wie aus politischen Entscheidungen - oder auch Nicht-Entscheidungen, wie es die Erschütterung der Lieferketten, der Inflation oder der ungelösten Energiefrage für alle erlebbar macht, als faktisch externer Schock, eine neue Front im Business eröffnet hat, welche mit bisherigen Risiken des Wirtschaftens an sich nichts zu tun haben und nunmehr Unternehmen betrifft, die ansonsten alles richtig gemacht haben.
 
Die bisherigen stabilen (arbeitsteiligen) Rahmenbedingungen scheinen ihr vorläufiges Ende gefunden zu haben, weil bekannte Regeln spontan (politisch, nicht aus wirtschaftlichen Gründen) geändert wurden, wie z.B. bei der Energiefrage für die deutsche Wirtschaft. Die Energieversorgung war bisher ein technisches Problem, welches über viele Jahre gelöst schien. Jedoch durch eine politische Intervention (ohne Bewertung) sind Energie und diverse Rohstoffe zu einem Engpass geworden, welche das Potential einer Existenzbedrohung für viele Unternehmen in sich birgt. 

In einem solchen Szenario ist es elementar wichtig, auf eine fundamentale Datenbasis zurück greifen zu können, um auf dem Weg der Entscheidungsfindung die Komplexität, Volatilität, aber auch die Unsicherheit oder Unkenntnis über neue Variablen und deren kausalen Beziehungen zueinander oder mögliche neue Interessenkoalitionen und Schnittstellen mit in die Entscheidungsfindung einbeziehen zu können. Doch viele Unternehmen sammeln Unmengen von Daten, aber oft ohne strategischen Erkenntnisgewinn. Es geht nicht primär darum, nur Daten zu erheben, sondern sie im Kontext der Situation zu verstehen. 

Grundlage und Voraussetzung hierfür sind glaubwürdige und in alle Richtungen belastbare Unternehmensdaten, die über eine Art Customer Data Hub Daten aus dem ERP, dem CRM, dem Shop-System und anderen Quellen (von der Beschaffung bis hin zum Kunden) hinweg aggregiert und so ein zentrales Geschäftspartnerprofil ermöglicht. 
Hier liegt das entscheidende Potenzial, um mit den vielfältigen Risiken umgehen zu können. Und mit Hilfe von künstlicher Intelligenz lassen sich dann Märkte und Entwicklungen #datengetrieben viel besser verstehen. Darauf aufbauend können Strategien deutlich fokussierter formuliert und dementsprechend Maßnahmen strategisch optimiert werden. 

Politische Entscheidungen und die daraus resultierenden Risiken können hiermit zwar nicht prognostiziert (vorab eingepreist) werden, aber sie schaffen eine datenbasierte Resilienz für Unternehmen, da hiermit die Möglichkeit geschaffen wird, sich auf die Maßnamen zu fokussieren, die in der entsprechenden Situation, die größte Hebelwirkung versprechen oder hilft dabei notwendige Redundanzen besser zu managen.
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weitere Einsichten: Entscheidungen-Management-Zentriert

Shift Happens - Veränderung passiert
Ob bei der Auflösung von Engpässen im Vertrieb, der Neuausrichtung von Unternehmensteilen, bei veränderten Kundenanforderung, der Einführung eines CRM oder zur Bewältigung kritischer Unternehmenssituationen - Shift Happens immer und überall.
Das ist nun keine neue Weisheit an sich, doch hin und wieder kann man beobachten, dass mit alten Routinen versucht wird, auf neue Veränderungen zu reagieren.
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Hierbei gilt:

Einige Unternehmen (-slenker) arbeiten bei der Behebung ihrer Probleme (oft unbewusst) nur an den Symptomen. Sie anerkennen nicht (oder wollen nicht anerkennen) das eine subtile Wirkungskette, ihrer vergangenen Entscheidungen (oder Nichtentscheidungen) zu den vorliegenden Ergebnissen geführt haben. 
Hinter jeder Zahl in der BWA steht ein Mensch, eine Gruppe von Menschen eingebettet in Prozesse und diese flankiert durch eine bestimmte kulturelle Ausrichtung des Unternehmens im jeweiligen Branchenumfeld.
Allein schon dieser Satz beinhaltet - wenn konsequent zu Ende gedacht - einen generalistischen Ansatz für jedwede Veränderung bzw. deren Blockierung.
Probleme treten immer dann auf, wenn die eigene Sicht und Vorstellung von der tatsächlichen Faktenlage stark abweicht und dazu führt, dass man sich einredet, alles ist in Ordnung. So starten viele, voller Enthusiasmus an der oder den falschen Baustellen, laborieren an den Symptomen und fragen sich dann, warum sie keine Wirkung erzielen und die Ergebnisse sich nicht nachhaltig verbessern.

Wie sollten Unternehmen agieren, wenn die allgemeine Wachstumslogik in der kommenden Zeit nicht mehr funktioniert? Diese Logik wurde durch den Corona-Shutdown unterbrochen, jedoch das System war bereits vorher schon infiziert und krank.
Vor allem wenn man den Ökonomen folgt, liegt die Wahrscheinlichkeit sehr nahe, dass es mit einer Erholung zurück auf den Wachstumskurs noch eine Weile dauern wird. In den vorangegangenen Blog- Artikeln wurde ausführlich über das "operative Krisenmanagement" geschrieben. Was nun offen bleibt, ist eine Bewertung, in welchem Branchensegment, sich welcher Art von Erholungskurs  und Niveaus etablieren wird. Selbst regionale Differenzierungen sind bei einer solchen Bewertung maßgeblich, aber nicht nur, auch die bisher bediente Kundenstruktur und die Lage ihrer Auftraggeber spielt in ein solches Szenario mit hinein, plus weiterer Elemente. Gut, wer jetzt ein über die Jahre entwickelten Datenbestand hat, welcher sich entsprechend segmentieren lässt. 
Warum, weil durch intensive Gespräche sich herausfinden lässt, wie sich das eigene Branchensegment verändert (solche Fragen gehörten auch in Vor-Corona-Zeiten zu einem jährlichen strategischen Update, jedoch JETZT um so mehr).
Alle Organisationsbereiche benötigen jetzt Führung, da es jetzt um klare Ansagen, nicht in der Form eines Micro-Managements Top-down, jedoch über die (Aus-) Richtung sowie deren strategischen Umsetzungen, geht. Der Vertrieb benötigt Antworten, damit ein effektiver Vertriebskanal unter den veränderten Bedingungen geöffnet bzw. einer der Vertriebskanäle, die noch funktionieren, verstärkt werden kann.
Mit Hilfe der Segmentierung sollten die bisherigen Narrative der Vertriebsabteilung unter den neuen Bedingungen (Depression + Transformation) auf ihre Tauglichkeit hin geprüft werden. Eine Depression im engeren Sinn bedeutet eine Phase mit hoher Arbeitslosigkeit und geringerer Investitionsneigung und einem Rückgang des BIP.  Es benötigt ggf. neue KPI's, neue Ziele und Strategien, um bei der Kundschaft Geschäft zu generieren, die vom Shutdown sowie seinen Folgeschäden nicht in der Härte getroffen wurden, wie andere. Neue KPI's bedeuten auch, die bisherige Definition von Erfolg auf den Prüfstand zu stellen. Mögliche Konsequenzen können nun vielseitig sein, wie zum Beispiel eine Diversifikation des Portfolios (Dienstleistung + Produkt) bis hin zur Überarbeitung des Geschäftsmodells oder einzelner Segmente oder der Aufgabe einzelner Segmente.
Nahezu sämtliche Geschäftsmodelle stehen mithin unter Druck!

COVID-19 ist durch den Shutdown zu einem Fakt geworden und dessen Auswirkungen als  exogener Schock, nahezu alle trifft,  welcher wirtschaftlich noch nicht  im Ansatz überschaubar ist.

Der Fokus dieses Blogs liegt explizit auf den Unternehmen und ihrem derzeitigem Krisenmanagement. In der Vergangenheit habe ich für Unternehmen in schwierigen Situationen u.a. exekutive Verantwortung getragen und habe dabei geholfen, Unternehmen durch schwierige Situationen (Krisen) zu steuern und diese auch wieder neu auszurichten. Die Corona Krise stellt hier jedoch eine besondere Situation dar, da sie in der Schnelligkeit ihres Eintretens, mit ihrer Wucht sowie mit ihren noch unklaren Spätfolgen für alle eine außerordentliche Erschütterung des bekannten Systems darstellt.
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Ein kurzer Themenüberblick, was wird man hier finden:
# vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse
# Branchenzugehörigkeit (offline oder online)
# Unternehmenszweck
# Krisenstadien
# Firmenkultur
# spontanes Home Office vs. Remote arbeiten
# Handlungsoptionen
# vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse

Die volkswirtschaftlichen Kosten des Corona Shutdowns werden mit einer Spanne von minus 7,2 bis 20,6 % vermutet, so dass Ifo Institut in der vergangenen Woche - eine große Spanne der möglichen Marktverwerfungen, jedoch mehr als in der Finanzkrise 2008/9, die die Wirtschaft mit 5,7% herausforderte. Nicht nur die Zahlen sind dramatisch, auch die Gesamtsituation ist nicht im Ansatz vergleichbar.

Fehlansatz 1
Frühwarnsignale, für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder aktiv verdrängt.
Fehlansatz 2
Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.
​Fehlansatz 3
Markt- und Kundenveränderungen werden in der Geschäftsleitung nicht tiefgründig analysiert und diskutiert.
Fehlansatz 4
Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.
Fehlansatz 5
Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.
Fehlansatz 6
Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.
Fehlansatz 7
Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, Aktionismus prägt den Geschäftsalltag ohne konkrete Maßnahmen.
Fehlansatz 8
Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.