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Einige Unternehmen (-slenker) arbeiten bei der Behebung ihrer Probleme (oft unbewusst) nur an den Symptomen. Sie anerkennen nicht (oder wollen nicht anerkennen) das eine subtile Wirkungskette, ihrer vergangenen Entscheidungen (oder Nichtentscheidungen) zu den vorliegenden Ergebnissen geführt haben. Hinter jeder Zahl in der BWA steht ein Mensch, eine Gruppe von Menschen eingebettet in Prozesse und diese flankiert durch eine bestimmte kulturelle Ausrichtung des Unternehmens im jeweiligen Branchenumfeld. Allein schon dieser Satz beinhaltet - wenn konsequent zu Ende gedacht - einen generalistischen Ansatz für jedwede Veränderung bzw. deren Blockierung. Probleme treten immer dann auf, wenn die eigene Sicht und Vorstellung von der tatsächlichen Faktenlage stark abweicht und dazu führt, dass man sich einredet, alles ist in Ordnung. So starten viele, voller Enthusiasmus an der oder den falschen Baustellen, laborieren an den Symptomen und fragen sich dann, warum sie keine Wirkung erzielen und die Ergebnisse sich nicht nachhaltig verbessern. Wenn zum Beispiel bei einer Einstiegsbefragung zu einem Projekt hinterfragt wird, „Was ist das Problem, welche Lösungsansätze wurden bereits zu dessen Abwendung verfolgt?“, ist sehr oft schon ein erstes Indiz formuliert, wie oberflächlich oder wie radikal zugelassen wird, im Unternehmen zu denken und zu agieren. Eine aus meiner Erfahrung essentielle Klärung gleich zu Beginn eines Engagements, stellt die grundsätzlichen Weichen für den späteren Erfolg einer Veränderungsmission dar; und diese lautet: „Was alles im Unternehmen ist antastbar und in der Umkehrung, was möchte man, was auf gar keinen Fall angetastet wird!“. So erfährt man sehr schnell, wie offen man im Unternehmen gegenüber notwendigen (und zu diesem Zeitpunkt noch unbekannten) Veränderungen ist und wie ernst die Problematik gesehen wird. Bedeutsam ist, dass niemand zu diesem Zeitpunkt bereits eine Kenntnis über Veränderungsdetails und den Weg dahin verfügt, sondern es an dieser Stelle lediglich um eine allgemeine Grundbereitschaft geht. Wird bereits in der Einstiegs- / Sondierungsphase deutlich, dass die Geschäftsleitung nicht bereit ist, mit dem vertrauten und alten Bezugssystem zu brechen, sind die Erfolgsaussichten sehr oft nur gering. ![]() Niemand sollte von einem CRO sowie vom ganzen Unternehmsteam erwarten, einen Ausdauerlauf in unwegsamen Terrain zu machen, wenn man ihnen vorher die Beine mit einem Strick zusammengebunden hat! Zuviel vorab formulierte Restriktionen verhindern wirkliche Veränderung! Das es nicht darum geht, z.B. aus einem Landtechnik- / Fördertechnikfachbetrieb einen Fashion Retailer zu machen ist selbstredend. Die Kern - DNA des Unternehmens soll und muss erhalten bleiben, aber alle Indizien einer internen und externen Veränderungsnotwendigkeit, müssen sich in dem vereinbarten Analyseprozess wiederfinden dürfen. Auch geht es nicht darum, sich einem Berater "völlig" auszuliefern oder ein Unternehmen und seine Leitung zu diskreditieren, jedoch nach meiner persönlichen Erfahrung ist es wenig erfolgversprechend, jemanden in einem argumentativen „Schwitzkasten“ über eine imaginäre Ziellinie zerren zu wollen, über die er gar nicht gehen will. Die Psychologie - Warum immer so spät? Aus einer Studie (Quelle unten aufgeführt) geht hervor, dass der Einsatz von CRO’s häufig erst bei fortgeschrittenen Krisenstadien erfolgt. In solchen Phasen sind der Zeit- und Handlungsdruck, der auf dem Unternehmen lastet, bereits sehr hoch und die noch möglichen freien Handlungsoptionen sehr gering, da Verluste erwirtschaftet werden und Liquiditätsengpässe bereits bestehen oder drohen. Zeitpunkt des Einsatzes einer CRO Warum ist das so? Es gibt eine Vielzahl möglicher Ursachen, welche nicht alle im Detail hier und jetzt erörtert werden sollen. Ein Ansatzpunkt auf dem Weg der Ursachendefinition (nicht der Schuldzuweisung) ist, dass die menschliche Psyche unter kognitiven Verzerrungen leidet (was relativ normal ist), die die Realität im Ganzen, aber besonders in Ihren subtilen Vorankündigungen möglicher Konsequenzen sowie ihren Vernetzungen nicht zulässt, wenn sich die Realität erlaubt, anders zu sein, als die eigene Vorstellung und vor allem dann, wenn die Dinge immer noch so funktionieren, wie bisher. Man will nicht wahrhaben oder sich vorstellen, dass irgendwann die Dinge nicht mehr funktionieren. Entsprechende Beispiele für grandioses Scheitern gibt es in der Wirtschaftsgeschichte ausreichend. Stellvertretend möchte ich ein Beispiel von einem Unternehmen anfügen, dass in Summe auch heute immer noch sehr erfolgreich ist, jedoch nicht mehr in der besagten Sparte: Siemens Telefonsparte: Das besagte Unternehmen hat mit dem Vertrieb und den Wartungsverträgen ihrer Telefonanlagen Milliarden Umsätze gemacht, jenes Geschäftsfeld, mit dem der Konzern bereits vor rund 160 Jahren sein erstes Geld verdiente und was einmal die größte Sparte des Konzerns darstellte, entwickelte sich im Laufe der Jahre zum Verlustbringer. Warum? Weil die Manager einen sich entwickelnden Megatrend verschliefen und sich vehement am Modell ihrer Cashcow festklammerten und dabei nicht bemerkten, wie sich zum damaligen Zeitpunkt u.a. ein kleines unbedeutendes Unternehmen aus dem Silicon Valley, namentlich Cisco Systems, sich der IP Telefonie im selben Zeitraum intensiv widmete. Heute gibt es die Sparte Siemens Telefon nicht mehr und im einstigen Headquarter von Siemens COM sind heute Wohnungen für Privatleute. Das nenne ich - Grandioses Scheitern aufgrund von unbewusstem ausblenden von Realitäten! Wie bereits in mehreren vorangegangenen Blogbeiträgen ausgeführt, ist die Corona - Krise lediglich das Brennglas oder Teilchenbeschleuniger für viele Unternehmen gewesen, die bereits vor dem Corona Shutdown den Kulminationspunkt in großen Teilen ihres Geschäftsmodells überschritten hatten. Solche Unternehmen haben das vergangene Jahrzehnt der konjunkturellen Hochphase nahezu ungenutzt in Bezug auf grundlegende Weichenstellungen verstreichen lassen. Somit ist aus Schönwetter - Disruptionen in ruhigem Fahrwasser eine neue harte Realität in unruhiger See geworden. Warum? Weil Krisen immer weitere Unsicherheiten (nicht nur die des eigenen Veränderungsweges) mit sich bringen. Erschwerend kommt hinzu, dass viele Unternehmensverantwortliche 'Krise' überhaupt nicht kennen. Die vergangenen 10 - 14 Jahre Aufschwung erforderten einen ganz anderen Fokus inklusive Führungsverhalten. Eine Krisenerprobung fehlt gänzlich und damit das einhergehende andere Führungsverhalten. In Zeiten sich verknappender eigener Ressourcen und sich verändernder Märkte können Leiter nicht mehr nur einfach grobe Ziele kommunizieren. Sie müssen - in Abhängigkeit in welcher Phase sie sich befinden - detailgenauer agieren und kommunizieren, ggf. müssen sie auch eigene Annahmen über diverse Marktentwicklungen ganz anders kommunizieren, damit getroffene Entscheidungen von der Mitarbeiterschaft nachvollzogen und umgesetzt werden können. Das setzt eine andere Detailkenntnis voraus, welche in der Vergangenheit oft mit Micro - Management verpönt beiseite geschoben wurde. Das soll nicht heißen, dass alle Errungenschaften in der interdisziplinären Zusammenarbeit im Unternehmen der vergangenen Jahre vorbehaltlos über Bord geworfen werden sollen. Jedoch in Entsprechung des definierten Krisenstadiums gehört die bisherige Entscheidungsmatrix (situativ ausbalanciert) mit auf den Prüfstand sowie neue Kommunikations- und Eskalationsregeln. Am Ende geht es darum, die Unternehmensleitung in die Lage zu versetzen, informierte Entscheidungen treffen zu können!
![]() Doch leider ist die notwendige Offenheit heute immer noch eher die Ausnahme als die Regel und so passiert es noch zu oft, dass vieles ausweichend auf ‚Corona‘ geschoben wird. Doch in Wahrheit wurden wesentliche Veränderungspunkte nicht wahrgenommen und verpasst! (Stichwort: kognitive Verzerrungen - Siemens COM ↑) In der Folge gibt es heute nicht wenige Unternehmen, die wenig bis gar nichts tun, um sich (ihr Geschäftsmodell, Ihre Strategie, ihre Prozesse sowie das veränderte Kundenverhalten) zu hinterfragen, frei nach dem Motto, 'attack yourself' - bevor es andere tun! Frühzeitige Möglichkeiten, wie die Durchführung einer Commercial Due Diligence werden abgelehnt und respektive erfolgen erste Schritte bzw. ein Nachdenken erst, wenn die ersten Phasen im Krisengeschehen durchlaufen wurden und deutliche Spuren in der BWA sowie im operativen Geschäft hinterlassen haben. In der Folge erklären sich dann die Ergebnisse des oben aufgeführten Charts aus der Studie, dass die Reaktionen erst in den „notbringenden Phasen“ (Erfolgs- / Liquiditätskrise) erfolgen. Realismus ist Macht - es bedarf einer strategischen Transformation, die nie selbstsicher sein darf, noch manipuliert, um jeweils die Ergebnisse zu erhalten, die man mag! Insbesondere für die Branchenfelder Land- und Fördertechnik - meine Dienstleistungsschwerpunkte - deutet sich an, dass die Zeiten des kontinuierlichen linearen Wachstums zu Ende gehen bzw. schon zu Ende sind (jetzt bitte nicht auf die Absatzstatistik von heute schauen - Siehe Siemens COM vs. Cisco Systems). Das bedeutet, dass es für die Unternehmen dieser Branchensegmente zu einer Re-Dimensionierung kommen wird, wenn nicht alternative Wege des Wachstums aus der Tiefe heraus (Siehe Mehrdimensionalität von Wachstumschancen) gefunden und implementiert werden. Zum Beispiel die Verlängerung der Maschinenlaufzeiten rüttelten kräftig am tradierten Vertriebs- und Wachstumsmodell der vergangenen Jahre sowie eine z. T. sich immer weiter verstärkende Vernetzung in der Arbeitsteilung zwischen Dienstleister und Kunde. (z.B.Center Connected Industry) Allein dieser scheinbar bedeutungslose Satz hat immense Auswirkungen auf die bisherige Wertschöpfungsstruktur der Händlerbetriebe. Fazit: Der rechtzeitige Einsatz eines CRO hat vielfältige Auswirkungen auf das Unternehmen. Restructuring ist das Versehen eines Unternehmens mit einer neuen Struktur bzw. eine Umgestaltung oder Neuordnung, wobei nicht nur auf dem Reißbrett Abteilungen umgestaltet werden, sondern in der Endkonsequenz die Handlungsausrichtung neu fokussiert sowie die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmung neu organisiert wird. Wie oben aufgeführt folgt das Zahlenwerk der Passivseite den Entscheidungen (oder Nichtentscheidungen) auf der Aktivseite. In der logischen Folge bedarf es einer radikalen operativen Restrukturierung, welche tief in bestehende Prozesse und deren Ausrichtung eingreift und diese neu in Kundenrichtung fokussiert. Dieser Fakt erhält seine besondere Bedeutung dadurch, da in der jetzigen schwierigen wirtschaftlichen Situation, nicht nur das betroffene Unternehmen die Phasen einzelner Krisenstadien durchläuft, sondern auch ggf. durch einen erheblichen Veränderungsdruck die Kunden des Unternehmens. Solche Fakten gehören mit zur Analyse und gehören dann in eine entsprechende Segmentierung. Daraus folgt eine angepasste Vertriebsausrichtung, um die Probleme der Kunden zu verstehen und folglich resultiert daraus wieder auch ein Überdenken des bisherigen Vertriebsnarrativs in Anlehnung an die Kundenentwicklung, denn die Erkenntnis der Veränderungen auf der Kundenseite sind nicht primär Ergebnis einer Analyse, sondern vielmehr Anlass, um den eigenen Veränderungsweg neu zu schreiben. Also warum geht es? Es geht um eine grundsätzliche Offenheit, um dadurch neue Wege und Optionen erkennen zu können, die Offenheit für einen Prozess durch den es explizit (wieder) möglich wird, für den Kunden zu innovieren. Eine solche Offenheit muss in der Geschäftsleitung beginnen (die Belegschaft folgt später). Sie ist oft hochgradig schmerzhaft für die Geschäftsleitung und erfordert eine (immense) Anstrengung und Reflexion. Nur wenn sie das ist, kann davon ausgegangen werden, dass ein Turnaround / Neuausrichtung gelingen wird. Alles was sich nach erfolgter Analyse und beginnender gedanklicher Neuausrichtung ohne innere Gegenwehr in bestehende Denkmuster einfügt, wird hochgradig nicht wirklich neu sein und somit keine Neuausrichtung (Restrucuring) darstellen. Darum wird / muss die hier angesprochene und eingeforderte kreative Offenheit eben schmerzhaft sein. Denn sie definiert sich als ein Prozess, mithilfe dessen neue Ideen entstehen (Geschäftsmodell, hybride Dienstleistungen, Pivoting, entscheidende Kursänderungen…..und ggf. auch Schließung einzelner Abteilungen bzw. bisheriger Umsatzträger), denn sie bricht bewusst mit älteren Bezugssystemen, um (gedanklichen) Platz für NEUES zu schaffen. Jede zuvor festgelegte Restriktion stellt mithin eine einschränkende Mauer dar, welche die Sicht über die weite der Landschaft der „Opportunities“ versperrt.
Abschließend soll bewusst wiederholend die Bedeutung für oder gegen eine Entscheidung eines CRO - besser ausgedrückt, einer Neuausrichtung des Unternehmens hervorgehoben werden, dass in den ersten Phasenabschnitten des klassischen Krisenverlaufes insbesondere die Handlungsfreiheit noch sehr hoch ist. Sehr wahrscheinlich werden nicht mehr alle Stakeholder des Unternehmens zufrieden sein und die strategische Ausrichtung / Fokussierung muss dringend nachjustiert werden, aber die Geschäftsleitung hat in diesen Phasenabschnitten immer noch die Rückendeckung und Zuversicht der Belegschaft, der Banken und auch Gesellschafter. Hier besteht die Möglichkeit mitzugestalten! Jedoch in den Phasen, in denen sich (leider) am häufigsten für einen aktiven externen Rat (CRO) entschieden wird (siehe Chart oben), greift eine externe Radikalität, mit hohem Zeit- und Handlungsdruck, bei welchem der Selbst- und Mitgestaltungswille weitestgehend keine Rolle mehr spielt. Darum liegt …. die eigentliche und gewünschte Radikalität in der Offenheit der Geschäftsleitung, entgegen dem eigenen Ego, rechtzeitig die Kursänderungen einzuleiten, um das unbekannte Potential zu identifizieren. Da muss ein Chef auch mal Schläge aushalten. Genau deshalb ist die Klarheit eines uneingeschränkten (Vorab-) Commitments so essentiell wie radikal. Ist dies nicht nur ein Lippenbekenntnis frei nach dem Motto: „Ich sage JA und meine NEIN“, liegt das Momentum der eignen Handlungsmöglichkeiten innerhalb der Unternehmen und dies mitgestaltet durch die Geschäftsleitung. Wenn die Leiterschaft der Unternehmen eine solche Klarheit für sich selbst errungen hat, ist sie in der Lage die Belegschaft zu inspirieren, sodass der Funke überspringt. Dieser letzte Satz klingt dem Einen oder Anderen ggf. zu poetisch verspielt, jedoch ist das die wichtigste Voraussetzung für neue Wege. Ist es Zeit - darüber zu reden? Frühe Einstiegspunkte (Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise) verschaffen dem Unternehmen die „druckloseren Freiräume“, um selbst zu agieren! STICHWORTE:
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Autor.ConSuccor Niels Freigang. Kategorien.
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