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Kreativität und Innovation im Unternehmen
Was ist eine Transformation und was beschreibt sie? Eine Transformation ist eine Umformung oder Umwandlung und somit ein grundlegender Wandel der Strategie und bewirkt einen Wechsel einer bestehenden Grundordnung durch einen Prozess der Veränderung. Genau betrachtet ist eine Transformation ein in sich abgeschlossener Prozess, der eine Veränderung von einem Ausgangszustand (IST) hin zu einem Wunschzustand (Ziel) beschreibt. Die Wirtschaft jedoch unterliegt einem dauerndem Veränderungsprozess, was also der Begrifflichkeit „Transformation“ im Kern widerspricht. Folglich ist man dazu übergegangen von einer fortwährenden Transformation zu sprechen, die seinen „Endzustand“ nie oder mit Einschränkungen nur kurzzeitig erreicht, um sich dann wieder weiter zu verändern. Fazit_1: Veränderung ist also nicht neu und die Unternehmen leben diesen Umstand jeden Tag von Neuem - es gehört zu ihrem Erfahrungsbereich. Gleichlautend betrifft das auch die Veränderungsprozesse, die durch die Digitalisierung angestoßen werden. Jedwede Neuigkeitsdramatisierung zu diesem Thema dient eher der Aufmerksamkeitslenkung in Zeiten der Informationsüberflutung und hilft der Sache nicht im Kern. Ja, die Dynamik hat zugenommen und trotzdem sollte man der medialen Panikmache eine veränderungsentschlossene Entspanntheit entgegensetzen, schließlich ist, wie bereits erwähnt, der „Red-Queen-Effekt“ für die Wirtschaft ein ständiger Begleiter! So wird zu Lewis Carrolls berühmter Figur aus dem Buch „Alice im Wunderland“, der neugierigen Alice erklärt: »Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.« Nun, dann stellt sich die Frage, wie gelingt es einem Unternehmen, sich dem permanenten Veränderungsdruck zu stellen? Vorab gehen wir davon aus, dass eine Reihe von Voraussetzungen im Unternehmen bereits erfüllt sind:
Im heutigen Blog Beitrag geht es um einen groben Überblick zum Thema Kreativität und Innovation bzw. um die Kultur die sie ermöglicht, unabhängig der Struktur der Organisation! Nicht sehr selten in meiner Arbeit habe ich zwar den Wunsch nach Veränderung artikuliert bekommen, doch oft ist vielen der wirkliche Unterschied zwischen einer symbolischen und einer echten Kreativität nicht vollends bewusst, denn echte Kreativität hat Nebenwirkungen und deren Folgen sind nicht immer angenehm. Nach Schumpeter sät jede gute Idee auch gleichzeitig Zerstörung, was sie eben dann so überzeugend macht und gleichzeitig unangenehm, weil sie den bisherigen Status Quo herausfordert. Wenn wir immer nur eine uns gefällige Vorstellung von Kreativität anstreben, und immer nur an das denken, was wir uns hier und heute wünschen, ignorieren wir das tatsächliche Potenzial neuer Ideen und werden dabei sogar weniger kreativ! Alf Rehn - Gefährliche Ideen Wirkliche Kreativität und die daraus folgenden Innovationen, die die Unternehmen von heute ebenso brauchen, wie in der Vergangenheit, um relevant für ihre Kunden zu sein und künftig zu bleiben, bedeutet, dass innerhalb der Unternehmen eine Atmosphäre und Raum geschaffen werden müssen, die es ermöglichen, außerhalb bestehender Bezugssysteme und vor allem außerhalb der bekannten Komfortzone von der Kundschaft zu hören, wohin die Reise geht und anschließend weiterzudenken, denn es besteht immer die Gefahr, das man aufgrund einer „Schmerzvermeidung“ innerhalb der bekannten Grenzen bleibt und so einem Schubladendenken Vorschub leistet. Ich kann an dieser Stelle nicht tiefer in die grundlegende Thematik von Kreativität an sich und Innovation einsteigen, nur so viel sei hierzu noch erwähnt, alles was sich schmerz- und blockadefrei in bestehende Denkmuster einfügt, wird sehr gerne bevorzugt angenommen werden, von Menschen, die der Veränderung abwehrend gegenüberstehen. Um hier noch einmal Schumpeter zu zitieren: „Jede produktive Idee richtet sich gegen einen Aspekt des Bestehenden, macht vorherrschende Arbeitsweise obsolet oder beraubt jemanden seiner Machtbasis.“  Also ist es von entscheidender Bedeutung, welche Kultur in einem Unternehmen vorherrscht. Auch ist deren Struktur von ebenso wesentlicher Bedeutung. Welcher Typ Mitarbeiter wird gesucht, bzw. durch das Unternehmen angezogen? Unabhängig davon, wie steil oder wie flach eine Hierarchie im jeweiligen Unternehmen auch sein mag, es braucht Führungskräfte neben den Mitarbeitern, die die Impulse, die aus der Kundschaft direkt an die Front gesendet werden, zuerst verstehen und anschließend aufnehmen können und wollen, statt sie mit der oben beschriebenen Motivation der Veränderungsverweigerung zu blockieren! An dieser Stelle wiederhole ich bewusst: Wenn ein neuer Gedanke oder Vorschlag angenehm erscheint, dann besteht sehr oft der begründete Verdacht, dass dieser, aus innovativer Sicht, nicht besonders gut ist und am Ende nicht wirklich etwas Neues hervorbringt und somit ggf. kontraproduktiv zum künftigen Kundenauftrag stehen kann. Ein Team, das sich mit der fortwährenden Verfeinerung des Unternehmenszwecks und der Strategie befasst, erahnt, wie herausfordernd und zugleich sensibel ein solcher Vorgang ist. Denn ein zu schnell gefundener Konsens zu einer innovativen Idee, insbesondere wenn sie sehr herausfordernd ist, führt nur zu verwässerten und faden Lösungen, die in Wirklichkeit nur der Bequemlichkeit der Organisation dienen, und keinen wirklichen Mehrwert für den Kunden bedeuten. Noch einmal, darum ist die Kultur im Unternehmen von so immenser Bedeutung, weil zum einen ohne einer kulturellen Ausrichtung die beste Strategie der Welt misslingt und zum anderen der Boden für wirklich innovative Veränderungen, nicht bereitet ist! Da es sich beim Finden von neuen, kundenorientierten Lösungen nicht um einen internen Originalitätswettbewerb handelt, welcher hoch prämiert ohnehin später oft versandet, sondern um einen fortwährenden Suchprozess, muss auch die Durchdringung in der gesamten Organisation von der Wichtigkeit dieser Veränderungsoffenheit vorhanden sein. Wie bereits oben erwähnt, Kunden und auch ganze Märkte verändern sich ständig. Manchmal verläuft die Veränderungsgeschwindigkeit eher in einer horizontalen Kurve und dann, je nach gegebenen Umweltbedingungen (Zeiten), verändert sie sich exponentiell. Eben um diese Phasen und die möglichen Veränderungsrichtungen besser einschätzen zu können, bedarf es das Zusammenspiel von vielen Köpfen, mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Kontakten und Kenntnissen. Ein besonderes Augenmerk gilt der Phase des Anfangs, dem horizontalen, leicht steigendem Kurvenverlauf von Veränderungen, da in dieser Phase die Voraussetzungen für die Zeit des exponentiellen Kurvenverlaufs geschaffen werden müssen. Solche konsolidierten Zeiträume, in welchen an sich ausreichend Ressourcen in jedem Bereich zur Verfügung stehen sollten, eignen sich besonders für „Experimente“ und Testphasen für Neues bei der Kundschaft. Manche Experimente bringen ggf. lediglich für den IST Zeitraum Verbesserungen hervor, andere haben aber wieder das Potential fundamentale Paradigmenwechsel hervorzubringen oder sich intensiv (je nach Wettbewerb und Marktstellung etc.) darauf vorzubereiten. Für beides braucht es eben diese unternehmensinterne Aufgeschlossenheit, weil es schwierig wird, wenn andere Marktteilnehmer (ggf. marktführende) die Paradigmen ändern und das eigene Unternehmen es verkennt und später aufgrund von mangelnder Veränderungsbereitschaft Rentabilität einbüßt. Nun, wird ggf. so mancher Leser sagen: „Na, komm doch mal zum Punkt, wie mache ich das?“ Meine Antwort wäre hierzu nicht ausweichend, aber eben auch nicht mit einer Lösung X,Y zu bedienen. Um eine Kultur der Offenheit authentisch und nicht nur theoretisch, sondern langfristig zu etablieren, sind viele Elemente innerhalb der Organisation mit in Betracht zu ziehen. Schubladenlösungen mit vereinfachten Tools mögen vielleicht reißerisch vom Marketing angepriesen werden, sind aber nicht dazu imstande, Denkmuster zu verändern. Das Netzwerk der unternehmensindividuellen Abhängigkeiten ist groß. Mitzubedenken sind unter anderem: 
Fazit_2. Schnelle „Patentrezepte“ sind fehl am Platz. Um Routinen und Denkmuster zu ändern, bedarf es Zeit, aber auch den Willen und die Konsequenz des Führungsteams, sich auf diesen Weg zu begeben und dann auch dort zu bleiben - eben „training on the job“. Eine vorausgehende systematische Analyse des Status Quo sollte selbstredend sein! Auch eine externe und vor allem nur temporäre Unterstützung ist empfehlenswert. Dieser Satz steht hier weniger um der Eigenvermarktung willen, sondern ich halte externe Expertise, die nicht mit dem Tagesgeschäft verwoben und mit weniger „Stallgeruch“ behaftet ist, bei einer solch grundlegenden Veränderung mit zeitlichen Screenshots für essenziell. Gute Berater machen sich in Bezug auf eine bestimmte Aufgabenstellung pro Unternehmen auf Dauer überflüssig. Sie liefern den Input, gehen bei zu viel Konsens in die sachorientierte Opposition, stärken den Grundgedanken ihrer Aufgabenstellung und begleiten temporär und situativ. Dieser Anspruch setzt eben ein Commitment auf beiden Seiten voraus: Auf Unternehmensseite mit dem Willen, für seine Kunden sich mit innovativer Energie aufzuladen und somit entsprechend Raum und Atmosphäre für Kreativität und Innovation zu schaffen und für die externe Unterstützung mit dem Verständnis, dass nur die durch das Unternehmen selbst gelebte Veränderung, wirkliche Veränderung ist und somit auch den eigentlichen Erfolg des Auftrages darstellt und nicht der Versuchung erliegt, den vermeintlichen „Patienten“ ständig an der „Herz-Lungen-Maschine“ zu behalten. (Das ist meine Maxime!) Wie unter den obigen Stichpunkten der Abhängigkeiten dargestellt, folgen aus den Hardfacts die Softfacts. Es ist für prozessgetriebene Unternehmen lebenswichtig, bewährte Ordnungen einzuhalten, um zuverlässig Produkte und Dienstleistungen liefern zu können und am Ende rentabel zu wirtschaften. Prozessstrukturen und Kreativität (Flexibilität) _ wie bringt man diese beiden zusammen? Wie kann man gleichzeitig produktive Diversität für Innovationen in einem Unternehmen etablieren und trotzdem Prozesse und Leitplanken sicherstellen? So individuell jedes Unternehmen auch ist, so angepasst sollten auch die Lösungsansätze sein. Trotzdem kann man feststellen, dass unabhängig der Individualität ein Rahmenwerk von grundlegenden Prinzipien für jedes Unternehmen gilt. Alles fängt wieder mit der Strategie und dem Unternehmenszweck an und deren Transparenz innerhalb der ganzen Organisation. Nach einer Studie von Stepstone und Kienbaum wird der enge Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und den Unternehmenszielen klar aufgezeigt. Je klarer die Unternehmensstrategie kommuniziert ist, desto zufriedener und motivierter agieren die Mitarbeiter. Das Wissen um die Ziele des Unternehmens im Ganzen, lässt die Mitarbeiter dann ein Verständnis für ihre persönliche Aufgabe innerhalb der Organisation entwickeln, woraus das „verstehende Hören“ von der Kundschaft resultiert! Das ist der entscheidende Kern, mit dem alles innovative beginnt. Nur leider ist es heute immer noch so, dass weniger als 10 % der Mitarbeiter eines Unternehmens die Strategie vollständig verstehen und somit nicht dezidiert wissen, was von ihnen persönlich erwartet wird, damit sie dazu beitragen können, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Und dieser Mangel an Ausrichtung ist das größte Hindernis zwischen Strategie und Umsetzung - sie kostet Wachstum und Rentabilität und blockiert daraus schlussfolgernd die notwendigen Innovationen. „Mitarbeiter werden motiviert durch eine erfüllende berufliche Tätigkeit und die Wertschätzung des eigenen Beitrags zum Unternehmenserfolg. Sie wollen strategische Weichenstellungen nachvollziehen und deren praktische Umsetzung mitgestalten.“ In Summe klingt die hier beschriebene Vorgehensweise recht unspektakulär. Sie ist im Gesamtrahmen nicht neu, lediglich ihre Inhalte sind heute feiner aufeinander abgestimmt und somit kann eine Strategie in Verbindung mit individualisierten Zielen die Hebelwirkung entfalten, die Unternehmen, unabhängig in welcher Veränderungsphase sie sich befinden, heute zwingend benötigen. Das Bestechende liegt nicht allein in seiner Bewährtheit. Das wäre zu einfach und ggf. auch noch rückwärtsgewandt, frei nach dem Motto: „weil es früher schon funktionierte“. Unternehmenszweck, Strategie sowie die Umsetzung durch Ziele ist ein Rahmenwerk mit generalistischer Anwendbarkeit, welche auch den soziologischen Grundrahmen, der in jeder Sozietät existiert, mit berücksichtigt. Jeder Gründung einer Organisation lag im Anfang ein bestimmter Zweck zugrunde. Dies gilt für NGO’s, politische Parteien sowie natürlich auch für Unternehmen jedweder Größe, selbst für einen Schrebergarten Verein gilt dieser Grundsatz, wenn dieser auch nicht so weitreichend in seiner Ausrichtung ist. Eine Organisation ohne Zweck ist bedeutungslos und geht unter! Die sich verändernden gesell- und wirtschaftlichen Verhältnisse drängen nun dazu, diesem ursprünglichen Zweck kontinuierlich ein Update erfahren zu lassen. So ist es u.a. nicht verwunderlich, dass selbst der scheidende Daimler Vorstandschef Dieter Zetsche für die Sparte Mercedes Benz unlängst die Frage nach unserem Purpose (Zweck, Absicht) in seiner letzten Bilanzhauptversammlung neu angestoßen hat. So einfach wie es klingt, so diffizil ist es im praktischen Leben der Unternehmen, da sich eine ganze Reihe von Organisationen um die Lösung eines oder mehrerer ähnlich gelagerter Kundenprobleme bewerben. Zweck und Strategie schaffen hierbei die Differenzierung, die Unternehmen für Kunden erkennbar macht und die gelebte Kultur sorgt dafür, dass notwendige Innovationen Raum finden, damit die Erkennbarkeit auch für die Zukunft gesichert ist. ➤ fortwährende Innovation ermöglicht ➤ profitablen Kundennutzen ➤ Differenzierung / Erkennbarkeit. ➤ sichert Rentabilität fortwährende #Innovation #profitabler Kundennutzen #Kreativität #Differenzierung #Rentabilität
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Autor.ConSuccor Niels Freigang. Kategorien.
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