Die Situation vorab in Kürze
Deutschland ist nun in einer "technischen Rezession" angekommen, so die offizielle Verlautbarung. Ob es bei dieser bleibt oder doch eher in eine strukturelle Rezession münden wird, bleibt abzuwarten.  Es ist besorgniserregend, denn der bis dato nicht gelöste Reformstau der vergangenen Jahre, die politisch herbeigeführten Engpassbedingungen mit all ihren Auswirkungen   sowie der aus meiner Sicht dem z.T. fragwürdigen Transformationseifer der jetzigen Regierung, explizit des Wirtschaftsministeriums, werden mittelständische Unternehmen immens herausfordern, da diese mehr Verunsicherung schafft, als verlässliche Rahmen. Sie haben somit maßgeblich zu dem Dämpfer der Investitionsbereitschaft beigetragen. 
An sich sollte es bei dieser Gemengelage ein Weckruf sein, aber so meine Sicht der Dinge, dass dieser Weckruf in den entscheidenden Gremien nicht erhört werden wird.
Spricht man mit Unternehmern im Mittelstand, lauten die Atteste bezugnehmend auf die derzeitige Wirtschaftspolitik von kontraproduktiv bis hin zu absolut katastrophal, je nachdem im welchen Branchensegment man sich befindet. Laut OECD Daten stürzt Deutschland beim Wachstum bis an das Ende aller Industrieländer ab. Somit dürfte offensichtlich sein, dass Deutschland und somit Europa schwere Zeiten bevorstehen.
Addiert man noch die demographische Krise hinzu, stellt sich grundsätzlich die Frage, wie sollte die Führung in einem Unternehmen aufgestellt sein bzw. agieren, um für die kommenden stürmischen Zeiten entsprechend handeln zu können.

Stichwort: Produktionsverlagerung
Nach einer Marktforschung im Auftrag der Beratungsfirma FTI-Andersch erwägen aktuell 26 % des produzierenden Mittelstands ihre Produktionskapazitäten aus Deutschland zu verlagern und wiederum 40% dieser Firmen zieht es in Richtung Asien.
Mit anderen Worten beschrieben heißt das, das Tempo, in welchem die deutsche Gesamtwirtschaft schrumpft, steigert sich stetig. Diese Gemengelage spiegelt sich auch im aktuellen Einkaufsmanagerindex für das verarbeitende Gewerbe wider, denn dieser hat ca. Ende Juni mit dem Wert 41 den schlechtesten Stand seit der Finanzkrise 2008/09 erreicht. Hierbei ist zu betonen, dass Werte unter 50 immer auf eine Schrumpfung sowie Werte unter 40 immer auf schwere Krisen ​hinweisen. Wir haben es also mit einer sehr komplexen und schwierigen Situation für die Wirtschaft allgemein zu tun, in welcher u.a. strategische Führung mehr denn je gefragt ist.

Shift Happens - Veränderung passiert
Ob bei der Auflösung von Engpässen im Vertrieb, der Neuausrichtung von Unternehmensteilen, bei veränderten Kundenanforderung, der Einführung eines CRM oder zur Bewältigung kritischer Unternehmenssituationen - Shift Happens immer und überall.
Das ist nun keine neue Weisheit an sich, doch hin und wieder kann man beobachten, dass mit alten Routinen versucht wird, auf neue Veränderungen zu reagieren.
​
Hierbei gilt:

Einige Unternehmen (-slenker) arbeiten bei der Behebung ihrer Probleme (oft unbewusst) nur an den Symptomen. Sie anerkennen nicht (oder wollen nicht anerkennen) das eine subtile Wirkungskette, ihrer vergangenen Entscheidungen (oder Nichtentscheidungen) zu den vorliegenden Ergebnissen geführt haben. 
Hinter jeder Zahl in der BWA steht ein Mensch, eine Gruppe von Menschen eingebettet in Prozesse und diese flankiert durch eine bestimmte kulturelle Ausrichtung des Unternehmens im jeweiligen Branchenumfeld.
Allein schon dieser Satz beinhaltet - wenn konsequent zu Ende gedacht - einen generalistischen Ansatz für jedwede Veränderung bzw. deren Blockierung.
Probleme treten immer dann auf, wenn die eigene Sicht und Vorstellung von der tatsächlichen Faktenlage stark abweicht und dazu führt, dass man sich einredet, alles ist in Ordnung. So starten viele, voller Enthusiasmus an der oder den falschen Baustellen, laborieren an den Symptomen und fragen sich dann, warum sie keine Wirkung erzielen und die Ergebnisse sich nicht nachhaltig verbessern.

Die Technik im Allgemeinen ist bei nachhaltigen Lösungen aber nur ein Aspekt: Die Digitalisierung muss sich im ersten Schritt nahtlos in das eigene Geschäftsmodell einpassen, sie weiter entwickeln, um in der Folge auch hybride Dienstleistungskonzepte entstehen zu lassen. Dabei sollte eine Strategie zugrunde liegen, die auch Mitarbeiter und Prozesse einer Organisation mit einbindet. Das heißt auch, die eigenen Mitarbeiter müssen die entsprechenden Fähigkeiten haben, um mit den neuen Technologien effizient arbeiten und in den digitalen Konzepten kundenorientiert denken zu können. Es reicht nicht, nur die Technologie zu „bedienen“. Unternehmen müssen zudem den Kunden ins Zentrum ihrer Strategie stellen und ihm mit digitalen Services zusätzlich zu ihren Produkten einen echten Mehrwert bieten. Am Anfang einer solchen Transformation steht ein neuer Blickwinkel, ein verändertes Mindset, ohne diesen kein echter und nachhaltiger Systemwechsel möglich ist. Unternehmenslenker müssen hierzu ein neues Narrativ für ihre Organisation formulieren. Solche Veränderungen entwickeln sich nicht über Nacht, sie sind ein Prozess und es bedarf hierzu Mut, sich von der Masse absetzen zu wollen. Die Hidden Champions in Deutschland zeigen jedoch, dass es nicht nur funktioniert, sondern zudem auch extrem wirtschaftlich ist, wenn sich ein Unternehmen aufmacht, im Falschen das Richtige zu tun. 

COVID-19 ist durch den Shutdown zu einem Fakt geworden und dessen Auswirkungen als  exogener Schock, nahezu alle trifft,  welcher wirtschaftlich noch nicht  im Ansatz überschaubar ist.

Der Fokus dieses Blogs liegt explizit auf den Unternehmen und ihrem derzeitigem Krisenmanagement. In der Vergangenheit habe ich für Unternehmen in schwierigen Situationen u.a. exekutive Verantwortung getragen und habe dabei geholfen, Unternehmen durch schwierige Situationen (Krisen) zu steuern und diese auch wieder neu auszurichten. Die Corona Krise stellt hier jedoch eine besondere Situation dar, da sie in der Schnelligkeit ihres Eintretens, mit ihrer Wucht sowie mit ihren noch unklaren Spätfolgen für alle eine außerordentliche Erschütterung des bekannten Systems darstellt.
​
Ein kurzer Themenüberblick, was wird man hier finden:
# vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse
# Branchenzugehörigkeit (offline oder online)
# Unternehmenszweck
# Krisenstadien
# Firmenkultur
# spontanes Home Office vs. Remote arbeiten
# Handlungsoptionen
# vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse

Die volkswirtschaftlichen Kosten des Corona Shutdowns werden mit einer Spanne von minus 7,2 bis 20,6 % vermutet, so dass Ifo Institut in der vergangenen Woche - eine große Spanne der möglichen Marktverwerfungen, jedoch mehr als in der Finanzkrise 2008/9, die die Wirtschaft mit 5,7% herausforderte. Nicht nur die Zahlen sind dramatisch, auch die Gesamtsituation ist nicht im Ansatz vergleichbar.

Fehlansatz 1
Frühwarnsignale, für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder aktiv verdrängt.
Fehlansatz 2
Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.
​Fehlansatz 3
Markt- und Kundenveränderungen werden in der Geschäftsleitung nicht tiefgründig analysiert und diskutiert.
Fehlansatz 4
Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.
Fehlansatz 5
Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.
Fehlansatz 6
Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.
Fehlansatz 7
Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, Aktionismus prägt den Geschäftsalltag ohne konkrete Maßnahmen.
Fehlansatz 8
Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

​Nun gehört die Lösung von Problemen zum Unternehmensalltag eines jeden Teammitgliedes. Folglich muss es noch einen weiteren - tiefer gehenden Grund - geben, der der Investition in eine externe Beratung, vor der Eigenlösung, den Vorrang gibt.  
In der Erkenntnis: „Wir haben ein Problem“, liegt sicherlich der Startpunkt. Folgend, kommen weitere Argumente hinzu, so die Erkenntnis, nicht nur das Problem selbst ist als ein sichtbares Symptom in den Fokus zu nehmen, sondern, das Netzwerk bzw. die gesamte Ursachen - Wirkungskette, ist grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen.  Wir können es Netzwerk nennen, andere bezeichnen es als Domino-Prinzip oder mit Billard, Schach oder Ökosystem. Vergleiche gibt es viele, doch im Kern aller Metapher liegt die Verbundenheit vieler z.T. scheinbar unbedeutender Details, die nicht in ihrer Wirkung für sich allein, sondern eben in ihrer Gesamtwirkungsweise entweder toxisch oder genießbar auf das Unternehmen nach innen zu den Mitarbeitern und nach außen zur Kundschaft wirken.