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COVID-19 ist durch den Shutdown zu einem Fakt geworden und dessen Auswirkungen als exogener Schock, nahezu alle trifft, welcher wirtschaftlich noch nicht im Ansatz überschaubar ist. Der Fokus dieses Blogs liegt explizit auf den Unternehmen und ihrem derzeitigem Krisenmanagement. In der Vergangenheit habe ich für Unternehmen in schwierigen Situationen u.a. exekutive Verantwortung getragen und habe dabei geholfen, Unternehmen durch schwierige Situationen (Krisen) zu steuern und diese auch wieder neu auszurichten. Die Corona Krise stellt hier jedoch eine besondere Situation dar, da sie in der Schnelligkeit ihres Eintretens, mit ihrer Wucht sowie mit ihren noch unklaren Spätfolgen für alle eine außerordentliche Erschütterung des bekannten Systems darstellt. Ein kurzer Themenüberblick, was wird man hier finden: # vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse # Branchenzugehörigkeit (offline oder online) # Unternehmenszweck # Krisenstadien # Firmenkultur # spontanes Home Office vs. Remote arbeiten # Handlungsoptionen # vorsichtige Einschätzung der dynamischen wirtschaftlichen Verhältnisse Die volkswirtschaftlichen Kosten des Corona Shutdowns werden mit einer Spanne von minus 7,2 bis 20,6 % vermutet, so dass Ifo Institut in der vergangenen Woche - eine große Spanne der möglichen Marktverwerfungen, jedoch mehr als in der Finanzkrise 2008/9, die die Wirtschaft mit 5,7% herausforderte. Nicht nur die Zahlen sind dramatisch, auch die Gesamtsituation ist nicht im Ansatz vergleichbar. 
Nun hat die Corona Krise die Transformationsprozesse der Digitalisierung und der Nachhaltigkeit scheinbar überlagert. Doch es darf davon ausgegangen werden, dass diese Krise eher als Katalysator für die in weiten Teilen noch zurückhaltend angenommenen Veränderungsprozesse wirken wird. Corona und die Reaktionen der Staatengemeinschaft entfachte eine Schlacht, bei welcher (bei vielen) das Geschäftsmodell und die Strategie in der Mitte stehen und sämtliche Routinen unter Druck geraten. Der Staat wird helfen, jedoch nicht bei der Anpassung und / oder Neuausrichtung des Geschäftsmodells. # Krisenstadien Grundsätzlich heißt es: Krisen und die daraus entstehenden Rentabilitätsengpässe entstehen nicht unabhängig von einander - Sie entwickeln sich einander aufbauend und verstärken sich gegenseitig! Diese Satz gilt nach wie vor, meint jedoch primär entstehende Krisen in einem „normalen“ konjunkturellen Umfeld. Die Auswirkungen der jetzigen Krise trifft erst einmal (fast) alle. Viele gute, ausgereifte, sich in der Transformation befindlichen Geschäftsmodelle wurden durch den Shutdown gleichfalls mitten ins Mark getroffen, ohne das grundlegende Fehler gemacht wurden. Von diesen Unternehmen ist hier nicht die Rede, denn ich hoffe sehr, dass solche Unternehmen durch die Konjunktur der vergangenen Jahre tiefe Taschen haben (Liquiditätsreserven) und nach dem Ende des künstlichen Komas wieder durchstarten können. Aber nicht nur die tiefen Taschen, sondern auch die ausgerichtete Organisation, die Struktur und das Bewusstsein des eigentlichen Unternehmenszwecks und die daraus folgende Kundenzentrierung sind in der DNA solcher Unternehmen vorhanden und werden das „Durchstarten“ von 0 auf 100 in einem Zeitrahmen X erheblich erleichtern. Doch Unternehmen, welche die „7 fetten Kühe“ (biblisches Bild für konjunkturelle starke Jahre) haben vorbeiziehen lassen, stehen vor dem Dilemma, dass sie faktisch über Nacht den „7 mageren Kühen“ gegenüber stehen. Für solche Unternehmen wirkt der Corona Shutdown wie ein Negativ - Katalysator.  Ohne begonnene Neuausrichtung (Anpassung) wurden die ersten Stufen (1-3), des IDW S6 Krisenmodells, z.T. „unbemerkt“ oder ignoriert durchlaufen. Solche Firmen sind faktisch über Nacht in die Stufen 4 oder 5 durch den externen Schock der Coronakrise hineinkatapultiert worden. Die Handlungsspielräume und die möglichen Optionen sind enorm geschrumpft, der Handlungsdruck überproportional gestiegen und die Unternehmen befinden sich an der nachfolgend endgültigen Stufe der Insolvenzreife. Kurz gesagt, die Zündschnur ist von einem Moment auf den anderen um ein erhebliches kürzer geworden. Was gilt es nun zu tun? Nüchtern analysieren und nachfolgend radikal umdenken und handeln, mit dem Ziel, stark aus der Krise, dem Shutdown zu kommen! Der Kern von allem - die Liquidität muss erhalten bleiben! Ein schwieriger Fakt, vor allem wenn alles offen bleibt, was wesentlich bei der Planung der Zahlungsfähigkeit essentiell ist - die Dauer, die Stärke der folgenden Rezession im Allgemeinen und die speziellen Folgen für die Hauptkunden des Unternehmens und somit für das Unternehmen selbst. Die Krise muss gemanagt werden und hierbei liegt der Hauptfokus, das A und O, auf der Liquidität, ohne wenn und aber, um im Worst Case auch „überwintern“ zu können. Eine Rezession wird kommen, dass ist sicher, wie oben vorsichtig angedeutet. Alle Abteilungen müssen hier gesondert mit folgender Fragestellung betrachtet werden: Stimmen unter den Worst Case Bedingungen die Ziele noch? Und wie kann man die Ziele messen (Siehe vor allem Lead Goals und Leg Goals (KPI’s). Weitere wichtige # taktische Fragestellungen:
FAZIT 1 Vieles ist noch unklar. Es ist viel Staub in der Luft, welcher eine klare Sicht auf die künftigen Dinge verhindert. Für Unternehmenslenker bedeutet das, auf Sichtflug umzustellen, soll heißen, kurzfristige taktische Maßnahmen haben jetzt den Vorrang, um das Unternehmen in seinem Kern durch die Krise zu steuern, aber immer mit der strategischen Roadmap im Hinterkopf. Neben der schnellen Klärung der taktischen Fragestellungen ↑, sind weitere Faktoren essentiell für die erfolgreiche Überwindung der Krise. Tragen viele taktische Maßnahmen eher einen technokratischen (harten) Charakter, müssen auch die weichen Faktoren, wie die Firmenkultur, die Organisationsstruktur, die Strategie sowie die digitale Infrastruktur inklusive eines hohen digitalen Reifegrades der Gesamtunternehmung mit ins Kalkül gezogen werden. Es ist von herausragender Bedeutung, dass keine technisch geschaffene Voraussetzung (z.B. IT Infrastruktur) greift, wenn nicht durch einen veränderten Spirit aller Mitarbeiter die geschaffenen / vorhandenen Strukturen dann in der richtigen Art und Weise umgesetzt werden. Was nützt ein 500 PS Motor, wenn die Leistung nicht auf die Straße kommt? Gerade die letzten Punkte scheinen vielen tradierten Führungsgedanken sehr schwer zu fallen. Da viele Mitarbeiter ohne vorbereiteten Prozess in ein Home Office versetzt wurden, wirken solche Versäumnisse zusätzlich negativ. Dabei ist zu beachten, dass ein spontanes (unvorbereitetes) Home Office nicht mit # Remote Work gleichzusetzen ist, denn verteilte Arbeit funktioniert nach völlig anderen Prinzipien und ist folglich komplett anders organisiert. Ein Transfer eines bis dahin gelebten Silodenkens und -arbeitens ins Home Office wird nicht funktionieren. Wiederholend sei erwähnt: Es benötigt dafür andere Prozesse, Strukturen und Denkweisen. Weitere wichtige Stichpunkte / Klärungen in Kurzform:
FAZIT 2 Home Office ist etwas anderes als Remote Work. Wo dabei die Unterschiede liegen, wurde kurz erklärt. Weiterhin wurde angerissen, wie man mögliche Probleme von Telearbeit umschifft, das eine Remote Organisation anders funktioniert und welche Tools, Prozesse und Frameworks für ein funktionierendes Remote Work benötigt werden. Bleiben Sie gesund, hoffnungsvoll, handeln Sie "taktisch" angepasst und besonnen. ……Fortsetzung Teil 2 STICHWORTE:
#Shutdown #Logdown #Coronakrise #Ifo_Institut #Geschäftsmodell #KMU #Mittelstand #Landtechnik #Fördertechnik #Intralogistik #Krisenmanagement #ConSuccor #Führung #Führungskompetenz #Change_Management #Unternehmenskultur #Teamentwicklung #Veränderung #Coaching #Leadership #Kommunikation #Rezession #Homeoffice # remote_work #Strategie 评论已被关闭。
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Autor.ConSuccor Niels Freigang. Kategorien.
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