Warum einseitige Marktanteilsbetrachtung nach Umsatz oder Stückzahl Gefährlich ist!

Die Summe der Unternehmensinsolvenzen ist, sicherlich auch dank der schon lange währenden Konjunktur, kontinuierlich rückläufig und liegt bei ca. 20 T Insolvenzen pro Jahr. 

Soweit so gut? Nein, sicherlich nicht!
Bei differenzierter Betrachtung erkennt man, dass „Dienstleistungsunternehmen“ und der „Handel, Instandhaltung, Reparatur von Kfz“ nicht nur für sich allein genommen die größten Posten ausmachen, sondern dass beide in Summe mehr als 50 % aller Insolvenzen in sich vereinigen. Schlussfolgernd kann man testieren - Branchen unter Druck, aufgrund von Wettbewerbsintesität mit ungelösten Rentabilitätsengpässen.

Nun, so mag so mancher Unternehmenslenker denken: „Das betrifft mich nicht. Seit Jahren läuft es sehr stabil aufwärts. Trotz einiger Risiken, denen die Wirtschaft gegenübersteht, Anzeichen für einen Crash, ähnlich 2008/9 sind nicht in Sicht. Und darüber hinaus…….“ so oder ähnlich mögen die sich selbst bestätigenden Argumentationen lauten. 
Um es mit Picasso zu sagen: 

Erfolg ist gefährlich. Man beginnt sich zu imitieren und sich selbst zu imitieren, ist gefährlicher, als andere zu imitieren. Es führt zur Sterilität.

Hierbei stellt der Blick auf den Status quo, also die Jahresergebnisse der Unternehmen einen gefährlichen Irrtum dar.

Rentabilitätsengpässe und folgende Krisen beginnen weit früher, als es die monatliche Statistik aus der Buchhaltung verrät. Sie entstehen nicht unabhängig voneinander und entwickeln sich einander aufbauend.

Abb.1 nach IDW S6

Die obige Abbildung (in Anlehnung an IDW S6) zeigt deutlich, bevor in der monatlichen Auswertung ein Negativtrend der Umsatz- und Ertragszahlen abgebildet werden kann (3. Phase - Produkt- u. Absatzkrise), hat das Unternehmen schon zwei Phasen in dem Krisenszenario, mit der Stakeholder- und der strategischen Krise, durchlaufen haben. 
Der dargestellte Handlungsspielraum, der die Möglichkeiten für verträgliche Kurskorrekturen durch das Management repräsentiert, verhält sich zudem etwa umgekehrt proportional zur jeweiligen Stufe der Verschärfung. Je weiter ein Unternehmen durch diese Phasen schreitet, desto mehr nehmen die Handlungsmöglichkeiten für das Management ab, bei gleichzeitigem Anstieg des Handlungsdruckes sowie der Aufgabenkomplexität und des Bedrohungsgrades für das Unternehmen (Siehe Abb. 2). Befindet sich ein Unternehmen in einem solchen Szenario, kommt verschärfend hinzu, dass die Schwierigkeit der Erkennung in seinen Anfangsstadien immer am Größten ist, als zu späteren Zeitpunkten (Siehe Abb. 2).

Abb. 2 nach IDW S6

Also, was gilt es zu tun?
​In jeder Jahresabschlussbilanz steht unter der Rubrik „Chancen und Risiken“, dass ein „umfassendes Kontroll- und Risikomanagement“ implementiert ist. Ein wesentlicher Bestandteil eines vorbeugenden Krisenmanagements ist die Ausrichtung des Unternehmens anhand der richtigen dynamischen Strategie!

Strategie und Struktur sind eben nicht nur ein paar Floskeln, die immerfort von beratenden Dienstleistern aus purem Eigennutz penetriert werden, sondern sie sind die Grundlagen für die langfristige Erfolgsgeschichte jedes Unternehmens.

Die Schlussfolgerung hieraus ist ein fest im Terminkalender des Jahres notierter Termin, an welchem der Unternehmenszweck in Verbindung mit seiner dynamisierten Strategie auf den Prüfstand gestellt werden muss. 
Ohne in Klausur zugehen, bei voller Fahrt des Tagesgeschäftes, sind die Feinheiten der Veränderungen im Markt nicht in ihrer Tiefe zu erfassen und somit ein vorsichtiges Nachjustieren der Strategie nicht möglich. 
Der allgemein bekannte Spruch: „Der Rückspiegel ist kein Navigationsgerät“ verdeutlicht zudem, das es nicht darum geht, zurückzuschauen, Budgets auf Vorjahresniveau zu erstellen, ein paar Prozent Wachstum hinzu zu kalkulieren und zu sagen: „Am 31.12. hat jemand die Reset Taste gedrückt und alles beginnt in gleicher Weise wieder von vorn und der Umsatz / Stückzahl stehen wieder auf null." Eine gut vorbereitete Klausur ist von langer Hand vorbereitet und zielt auf die fortwährende Verfeinerung der Strategie. Sie bewirkt, dass sich Produkte und Dienstleistungen, die zu einem Zeitpunkt X einen grundlegenden Abgrenzungsunterschied aufgewiesen haben, sich fortwährend weiter entwickeln, also sich kunden- und marktorientiert anpassen. Veränderungen müssen fortwährend an der gegenwärtigen Umgebung gemessen werden, was u. a. nach einem anfänglich ständigen verfeinern dazu führen kann, dass man einen Zeitpunkt erreicht, an dem man die Erkenntnis hat, dass ein Kulminationspunkt überschritten wurde und man sich in verschiedenen Bereichen oder gar im Ganzen neu erfinden muss. Nur ohne des jährlichen „Trainings“ der Klausur kann das Management nicht die Einsicht, nicht die Performance noch den Mut für solche Veränderungen erbringen. 

Verändert man jede Woche nur 1 % des Unternehmens in seiner Ausrichtung, hat man am Ende des Jahres mehr als die Hälfte des Unternehmens umgestaltet!

Natürlich ist dieser Satz nicht für die wortwörtliche Befolgung niedergeschrieben. Er offenbart jedoch eine unternehmenseigene Grundeinstellung, einen gewissen Trainingsstatus aller Beteiligten im Unternehmen, positiv auf Veränderungen zu reagieren und legt darüber hinaus das Fundament für die entscheidenden Kernpunkte des Change Managements: 

1. Veränderungsbereitschaft „Wollen“
2. Veränderungsfähigkeiten „Können“
3. Veränderungskompetenz „Dürfen“

Im Kontext dieser allgemeingültigen Fixpunkte ist es für das Management sowie für alle Mitarbeiter des Unternehmens leichter, nicht im Strom der Alltagshektik unbemerkt in einer der sich aufbauenden Krisenphasen zu hineinzugleiten. Die Unternehmensfitness (Siehe auch Format - Resilienz) ermöglicht darüber hinaus ein leichteres und schnelleres Erkennen und Justieren, ohne stetig wieder von Neuem gegen die internen Widerstände kämpfen zu müssen, durch welche u.a. ca. 60 bis 70 % aller Veränderungsprojekte im Unternehmen scheitern. Gleicherweise wird der energetische Aufwand in Form von Manpower, Finanzen und Zeit bei guter Fitness immer günstiger ausfallen.

Ergänzend zum Titel des Blogs folgen nun weitere Aspekte für mögliche Krisen.

​Jeder Unternehmenslenker sollte den Wert und die Vergänglichkeit eines individuellen Abgrenzungsunterschiedes kennen und ihm deshalb fortwährend die entsprechende Aufmerksamkeit schenken. 
Aus der Praxis der Unternehmenssanierungen lässt sich festhalten, wenn der Kern des Unternehmens nicht ständig neu angepasst wurde, also dahin rottet, undefiniert ist, dann hilft kein Rudern oder Löcher stopfen, jedes Konsolidierungsprogramm einer Firmensanierung wird fehlschlagen! Wurde nur zögerlich oder zu spät reagiert und ist, wie oben beschrieben, der Patient schon auf die Intensivstation des Krankenhauses eingeliefert und werden alle lebenswichtigen Funktionen technisch aufrechterhalten, d. h. der Patient „Firma“ wird durch Banken und Gesellschafter künstlich am „Leben“ erhalten, so wird das sich andeutende Ende der Hochkonjunktur oder ein zaghafter Zinsanstieg diesem Unternehmen den gar aus machen. Eine eigenständige Vitalität ist nicht vorhanden und somit wirkt sich die beginnende rückläufige Nachfrage im Markt, bei steigendem Konkurrenzdruck verstärkend negativ auf die Ergebnissituation aus. Handlungsspielräume im fortlaufenden Krisenstadium verengen sich und die Aufgabenkomplexität und der Handlungsdruck wachsen an. 

Ein Unternehmen verliert seine Klasse, die Bedeutsamkeit für die Lösung eines ​Kundenproblems, nicht über Nacht!

Es ist ein schleichender Prozess, wie die obigen Abbildungen deutlich zeigen. 
Welche differenzierte Botschaft haben nun Unternehmen, die ausschließlich auf Marktanteile setzen für den Kunden? Welche Relevanz hat der Marktanteil für die Kundschaft?
Erst einmal keine! Indirekt kann durch eine hohe Marktdurchdringung ein Mehrwert für Kunden entstehen, diese Lösungsansätze müssen jedoch erst klar herausgearbeitet und in einen Kundennutzen plausibel umgesetzt werden. 
Der Kunde bezahlt für Lösungen, die bei der Erarbeitung seines eigenen Mehrwertversprechens helfen, nicht für Technik oder für das Ego eines vermeintlichen Marktführers. 
Ein iPod ist nicht primär ein Gerät mit 128 GB Speichervolumen, ausgerüstet mit einem A8 Chip in 64-Bit Architektur und einem M8 Motion Coprozessor……. sondern 1.500 Musiktitel in der Hosentasche - das ist der Nutzen!  
Jeder versteht, dass die Technik lediglich die Grundlage für das Ergebnis 1.500 Titeln in der Hosentasche sind.
Der Kunde bezahlt also für Vorteile und Nutzen der Produkte oder der Dienstleistung und nicht für den M8 Motion Coprozessor!

Was sind also Ihre 1.500 Titel in der Hosentasche?

Die Strategie ist hier mit einem Pool-Billardspiel vergleichbar, die weiße Spielkugel wird nicht direkt im Eck versenkt, sondern dient als Mittel zum Zweck, um die farbigen „Objektbälle“ ins Ziel zu bringen.

Weiße Spielkugel = Unternehmenszweck
Queue = Strategie
Objektbälle = Produkt-/ Dienstleistungs- bestandteile als System sich gegenseitig verstärkender Kundenvorteile

So kann auch eine tiefe Marktdurchdringung der Katalysator für gute Services sein. Welche, dass muss mittels einer gesamtstrategischen Betrachtung erarbeitet werden.
Somit sind betriebswirtschaftliche Ergebnisse, positiv wie negativ, immer ein Ergebnis von Strategie und Struktur, dem schlüssig definierten Grund, warum ein Unternehmen existiert!

Hat ein Unternehmen seinen Kernauftrag verstanden, entwickelt sich daraus die Art und Weise, wie dieser zum Markt hin kommuniziert und umgesetzt wird.

Was verstellt nun den Blick auf eine realistische Analyse zum jeweiligen Status quo der Unternehmen und führt zu den beschriebenen Zwangslagen?

• Eine Möglichkeit stellt die bereits von Picasso erwähnte  benannte „Erfolgssterilität“ dar, also dem verharren und dem Wiederholen der immer selben Komponenten der Erfolgs, selbst dann noch, wenn die Trendlinie beginnt in eine andere Richtung zu zeigen. Folgende Aussage wird A. Einstein zugeschrieben, der die Problematik etwas sarkastisch sinngemäß so formulierte: „ ….die Definition von Wahnsinn ist, immer das Gleiche zu tun und dabei andere Ergebnisse zu erwarten.“
• Nicht selten geht mit dem erfolgsverwöhnten Management eine Hybris einher, einem Gefühl der Allmacht und dem Mythos eines „Supermanagers“ mit einem felsenfesten Glauben an sich selbst und der Überzeugung, dass selbst ein nicht vorhandenes Mehrwertversprechen, mit außergewöhnlichen Managementfähigkeiten pariert werden kann und so praktisch jedes Hindernis zu überwinden ist. Oft liegt hier ein Glaube vor, dass kein Ereignis, und keine Situation zu komplex oder zu unvorhersehbar ist, das nicht vom Management unter Kontrolle gebracht werden kann.
• Digitalisierung um der Digitalisierung Willen ist ebenso mitverantwortlich wie gefährlich. Insbesondere dieses Zukunftsthema wird oft vom technisch machbaren gesteuert. Auch die Coolness, einfach vorn mit dabei zu sein, scheint so manchem wichtiger, als die immer wieder neu zu stellenden Frage: Braucht das mein Kunde, hilft es ihm oder uns bei einer besseren, effizienteren …. Zusammenarbeit? Es kann nicht oft genug betont werden, dass die Digitalisierung in all seinen Facetten eben nur das Mittel zum Zweck sein darf, als Hilfsmittel einer stringenten Kundenausrichtung. Nicht mehr und nicht weniger! Und nur wer seinen Kundenauftrag (Zweck) verstanden und implementiert hat, kann in ausbalancierter Sorgfalt die richtigen Prozesse initiieren.
• Die Selbstverwirklichung des Managements, als ein weiterer Fakt, meint hier nicht die Hybris, alles beherrschen zu können, sondern primär die entfremdete  Entkopplung des Managements von den Realitäten des Geschäftes (Stichwort: Echokammern). Eine im Besonderen dafür anfällige Gruppe stellt die der „Nachfolger“ im Management dar, welche in die großen (erfolgreichen) Fußabdrücke ihres Vorgängers treten sollen und beseelt sind mit dem Willen, unbedingt aus dem Schatten ihres Vorgängers treten zu wollen und so unausgewogen und brachial alles verändern und dabei den Kundenfokus vollständig verloren haben.
• Anreizsysteme, die die bereits beschriebenen Umsatz- / Stückzahl Ziele fokussieren. Provisionssysteme (orientiert auf Stückzahl oder Umsatz) sind Glaubwürdigkeitsbrüche in der kundenorientierten Gesamtaussage. Sie schaffen eine Söldnermentalität, die dem Ziel, für den Kunden bedeutsam zu sein, entgegenlaufen.
• u.v.a.m. 

„Probleme sind nur Gelegenheiten in Arbeitskleidung.“                  
 (Henry J. Kaiser)

Es gäbe noch vieles zu sagen, lassen Sie uns reden!

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