Strategie Ziele OKR
Strategie - Umsetzung durch Ziele (OKR).
Die Umsetzung der Strategie im Tagesgeschäft
Im Anschluss an den strategischen Prozess, der Verortung des Unternehmens, also der Definition seines Zwecks stellt sich die Frage, wie die Grundgedanken in den täglichen Prozess des gesamten Unternehmens transportiert werden. Wie kann die Unternehmensleitung sicherstellen, dass die im ersten Schritt theoretisch erarbeitete Einzigartigkeit des Unternehmens nun Bestandteil der DNA aller Mitarbeiter wird und es nicht bei schön formulierten Überschriften bleibt? Wie kann man sicherstellen, dass die tägliche Routine, unabhängig in welchem Unternehmensbereich, nicht zu einem „versanden“ der Botschaft des Mehrwertversprechens an die Kundschaft führt?
Im Anschluss an den strategischen Prozess, der Verortung des Unternehmens, also der Definition seines Zwecks stellt sich die Frage, wie die Grundgedanken in den täglichen Prozess des gesamten Unternehmens transportiert werden. Wie kann die Unternehmensleitung sicherstellen, dass die im ersten Schritt theoretisch erarbeitete Einzigartigkeit des Unternehmens nun Bestandteil der DNA aller Mitarbeiter wird und es nicht bei schön formulierten Überschriften bleibt? Wie kann man sicherstellen, dass die tägliche Routine, unabhängig in welchem Unternehmensbereich, nicht zu einem „versanden“ der Botschaft des Mehrwertversprechens an die Kundschaft führt?
Das Zielsetzungsprinzip und seine Messung.
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Ziele und Erwartungen als messbare Ergebnisse:
In Anlehnung an das Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und deren Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results), kurz OKR’s genannt, werden nun die entscheidenden Fragen proaktiv gestellt: |
ZIELE:
Was wollen wir erreichen? / Wo wollen wir hin? Ergebniskennzahlen: Wie können wir messen, dass wir das Ziel erreicht haben? Was müssen wir tun, um dort hinzukommen und wie können wir das messen? |
Mit einem Prozess „top down“ und „bottom up“, also einem kollaborativen Ansatz, dass durch seinen partizipativen Charakter einzelne Aufgaben von Teams und Mitarbeitern mit der Unternehmensstrategie verknüpft und in das Tagwerk integriert. Es verhindert Redundanzen in der Bearbeitung gleicher oder gleich gelagerter Aufgabenstellungen durch seine vollständige Transparenz vertikal, horizontal und diagonal in der gesamten Organisation und hilft damit ihr beim Lernen und erhöht ihre Flexibilität (Resilienz). Die in Quartalszyklen formulierten Ziele und seine Ergebniskennzahlen betreffen das gesamte Unternehmen und sie helfen dabei der Organisation, sich bei allen Aktivitäten auf die gleichen und wichtigsten Ziele innerhalb der gesamten Unternehmung zu fokussieren.
➤ Dabei sind Ziele und Ergebnisse keine Patentlösung oder gar ein Ersatz für einen vagen und unklar definierten
Unternehmenskern oder ein gesundes Urteilsvermögen, auch nicht für eine starke Führung oder eine innovative
Unternehmenskultur!
➤ Dabei sind Ziele und Ergebnisse keine Patentlösung oder gar ein Ersatz für einen vagen und unklar definierten
Unternehmenskern oder ein gesundes Urteilsvermögen, auch nicht für eine starke Führung oder eine innovative
Unternehmenskultur!
Fakten in Kurzform - Ziele und Ergebnisse:
- Unternehmensziele werden konkretisiert und an die Arbeitsinhalte einzelner Teams oder teilweise an Mitarbeiter direkt gebunden,
- schaffen Transparenz, steigern Motivation und Zusammenarbeit sowie die Empathie untereinander,
- wirken einem übertriebenen Silodenken entgegen,
- setzen die gesamte Firma in Verantwortung,
- kanalisieren die Umsetzung und deren Koordination,
- sie verlinken Ziele bereichsübergreifend, um Sinn und Einigkeit über das ganze Unternehmen hinweg zu vermitteln,
- erlaubten es, sowohl ambitioniert als auch diszipliniert zu agieren,
- vermitteln eine klare Botschaft darüber, wozu man Ja und Nein gesagt hat,
- ermöglichen Mitarbeitern erkennen zu lassen, nicht nur was sie tun, sondern auch das warum,
- beschleunigen und bereinigen innerbetriebliche Abstimmungsprozesse,
- erleichtern die Ressourcenplanung und aktualisieren sie ständig,
- machen Unternehmen flexibler und resilienter, und ermöglichen es ihnen so mit größerer Geschwindigkeit auf Änderungen im Markt zu reagieren.
weitere Fakten - Voraussetzungen, sind:
- das Vorhandensein von Grundwerten einer gesunden ziel- und ergebnisorientierten Unternehmenskultur mit:
- einer vorbehaltlosen, faktenbezogenen Ehrlichkeit,
- einer authentischen, innovativen und engagierten Leistung jedes Einzelnen,
- dem Zurückstellen jedwedem Eigeninteresses,
- der Loyalität gegenüber dem Team, also weg von einer Helden- hin zu einer Teamkultur, (das bedeutet, u.a. die Entkopplung von extrinsisch wirkenden Belohnungssystemen)
- strukturierenden (kaskadierenden) Zielsetzungen, die dem Unternehmenszweck dienen und nicht umgekehrt,
- den Prinzipien einer Rechenschaftspflicht
- der Fokussierung und der Verpflichtung, ein Ziel zu erreichen, das auch einen wirklichen Unterschied ausmacht….
- und dazu gehört auch:
- eine innovative Kultur, in welcher das Scheitern ohne Stigmatisierung erlaubt ist (durch die kurzen Zyklen, wird ein mögliches Scheitern schnell erkannt und eine ressourcenschonende Reaktion kann zeitnah erfolgen - Korrekturen oder Exit aus dem Projekt)
Die Unternehmen haben in der Kombination aus Strategie und den fortlaufenden Zyklen der Zielsetzung, eingebettet in eine partizipative und innovative Unternehmenskultur, ein Rahmenwerk für das Management des Gesamtunternehmens an der Hand, welches seine besondere Hebelwirkung in der Fokussierung auf die Erreichung eines profitablen Kundennutzens - dem Mehrwertversprechen - entfaltet und darüber hinaus das Gesamtunternehmen dazu befähigt, auf die fortwährenden Herausforderungen ihres speziellen Marktumfeldes und insbesondere auch auf die Digitalisierungsdynamik sowie bei disruptiven Ansätzen pro aktiv agieren zu können (VUCA?).
Differenzierung:
Eine monatliche betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA) und Key Performance Parameter (KPI’s) sind immer als Spätindikatoren anzusehen. Mit dem Zielsetzungsprinzip und deren Messung werden jedoch primär Frühindikatoren aktiviert, also jene, die eine künftige Veränderung beeinflussen, wobei die Spätindikatoren (BWA, KPI’s) lediglich das Geschehene aufzeichnen können. Es geht also um ein proaktives Gestalten besserer Ergebnisse in der Zukunft (seien es Rentabilität, profitables Wachstum, mehr Kundennähe, besseres Kundenverständnis, schnellere Support Reaktionen, Effizienzsteigerungen in den Bereichen X,Y,Z…. u.v.m.)
Erfolgreiche Unternehmen steuern die Organisation nicht ausschließlich auf Basis der klassischen Spätindikatoren (BWA; KPI), sondern verbinden diese mit den proaktiven Leistungsparameter (Ziele und Ergebniskennzahlen) und messen so u.a. auch ihre Innovationsleistung sowie ihre Fehl- oder Nichtleistung systematisch, um daraus zu lernen und so mit den sich verändernden Kundenbedürfnissen sich stetig weiterzuentwickeln.
Erfolgreiche Unternehmen steuern die Organisation nicht ausschließlich auf Basis der klassischen Spätindikatoren (BWA; KPI), sondern verbinden diese mit den proaktiven Leistungsparameter (Ziele und Ergebniskennzahlen) und messen so u.a. auch ihre Innovationsleistung sowie ihre Fehl- oder Nichtleistung systematisch, um daraus zu lernen und so mit den sich verändernden Kundenbedürfnissen sich stetig weiterzuentwickeln.
fazit:
Fakt ist jedoch, dass eine schematische Kopie des Originals seine Hebelwirkung nicht entfalten kann. Die beschriebenen Grundprinzipen wurden durch Intel’s Mitbegründer Andy Grove entwickelt und eben in diesem Unternehmen erfolgreich über 3 Jahrzehnte angewendet. Jedes Unternehmen ist in seiner Prägung, aufgrund seiner Geschichte, seiner Aufgabenstellung im Markt sowie durch seine Menschen einzigartig. Werden diese Grundprinzipien als ein anpassbares Rahmenwerk verstanden und so in der Organisation implementiert, sind Ziele und deren Ergebniskennzahlen in jedem Unternehmen einsetzbar.
Verwechsle niemals Bewegung mit Handeln. (Ernest Hemingway)