Wirtschaftliche Turbulenzen - wenn es länger dauert.

Wie sollten Unternehmen agieren, wenn die allgemeine Wachstumslogik in der kommenden Zeit nicht mehr funktioniert? Diese Logik wurde durch den Corona-Shutdown unterbrochen, jedoch das System war bereits vorher schon infiziert und krank.
Vor allem wenn man den Ökonomen folgt, liegt die Wahrscheinlichkeit sehr nahe, dass es mit einer Erholung zurück auf den Wachstumskurs noch eine Weile dauern wird. In den vorangegangenen Blog- Artikeln wurde ausführlich über das "operative Krisenmanagement" geschrieben. Was nun offen bleibt, ist eine Bewertung, in welchem Branchensegment, sich welcher Art von Erholungskurs  und Niveaus etablieren wird. Selbst regionale Differenzierungen sind bei einer solchen Bewertung maßgeblich, aber nicht nur, auch die bisher bediente Kundenstruktur und die Lage ihrer Auftraggeber spielt in ein solches Szenario mit hinein, plus weiterer Elemente. Gut, wer jetzt ein über die Jahre entwickelten Datenbestand hat, welcher sich entsprechend segmentieren lässt. 
Warum, weil durch intensive Gespräche sich herausfinden lässt, wie sich das eigene Branchensegment verändert (solche Fragen gehörten auch in Vor-Corona-Zeiten zu einem jährlichen strategischen Update, jedoch JETZT um so mehr).
Alle Organisationsbereiche benötigen jetzt Führung, da es jetzt um klare Ansagen, nicht in der Form eines Micro-Managements Top-down, jedoch über die (Aus-) Richtung sowie deren strategischen Umsetzungen, geht. Der Vertrieb benötigt Antworten, damit ein effektiver Vertriebskanal unter den veränderten Bedingungen geöffnet bzw. einer der Vertriebskanäle, die noch funktionieren, verstärkt werden kann.
Mit Hilfe der Segmentierung sollten die bisherigen Narrative der Vertriebsabteilung unter den neuen Bedingungen (Depression + Transformation) auf ihre Tauglichkeit hin geprüft werden. Eine Depression im engeren Sinn bedeutet eine Phase mit hoher Arbeitslosigkeit und geringerer Investitionsneigung und einem Rückgang des BIP.  Es benötigt ggf. neue KPI's, neue Ziele und Strategien, um bei der Kundschaft Geschäft zu generieren, die vom Shutdown sowie seinen Folgeschäden nicht in der Härte getroffen wurden, wie andere. Neue KPI's bedeuten auch, die bisherige Definition von Erfolg auf den Prüfstand zu stellen. Mögliche Konsequenzen können nun vielseitig sein, wie zum Beispiel eine Diversifikation des Portfolios (Dienstleistung + Produkt) bis hin zur Überarbeitung des Geschäftsmodells oder einzelner Segmente oder der Aufgabe einzelner Segmente.
Nahezu sämtliche Geschäftsmodelle stehen mithin unter Druck!

Die Firma Siemens brachte zum Beispiel sein Krisen-Team in Stellung, welches bereits seit Jahren mit diversen Aufgaben im Einsatz ist, um Troubleshooting Einsätze durchzuführen.
Zitat Joe Kaeser auf LinkedIn
​​​"Eines der ersten Dinge, die wir taten, als sich das Coronavirus zu einer Pandemie entwickelte, war, unser Corporate Crisis Team (CCT) zu aktivieren. Wir haben dieses Team und die Richtlinien, wie es zu arbeiten hat, vor langer Zeit eingerichtet. Der Zweck des CCT bestand darin, außergewöhnliche Ereignisse zu bewältigen, bei denen die "normale" Organisation zu langsam und zu formell wäre. Es hat schon viele Male Praxisläufe durchlaufen."

Die Rettungsmaßnahmen der Regierung zielen primär auf die momentane Überlebenssicherung von Unternehmen und nicht auf die Verbesserung der Performance ihrer Geschäftsmodelle ab.

Der Transformationsdruck trifft die deutsche Wirtschaft in der  Nach-Corona-Zeit hart! Aber er stößt dabei auch notwendige Veränderungsprozesse in ganzen Branchen und in einer Vielzahl von Geschäftsmodellen an. Alle Unternehmen, die tiefe Taschen haben, haben die Ressourcen besser aus der Krise zu kommen und sich dem Transformationsdruck proaktiv zu stellen. Solche Unternehmen haben darüber hinaus einen ganz individuellen Markenkern, der in Vor-Krisen-Zeiten bereits mit einer angestrebten Einzigartigkeit (USP) und einem rentablen Kundennutzen erfolgreich agierte. 
Es wird eine Marktbereinigung geben!  

Bis dato ist die Markbereinigung nur aufgeschoben, durch die oben genannten Regierungsmaßnahmen, vor allem auf Basis von Krediten und der Kurzarbeit. Doch diese Mittel sind endlich. Insbesondere schwer wiegt die Belastung der "Nothilfe" auf Kreditbasis. Denn nicht wenige Unternehmen haben in der Vergangenheit nur eine geringe Ertragskraft realisiert, was in Bezug auf die "Nothilfe" bzw. deren Rückzahlung kaum möglich scheint. Selbst jene Unternehmen, mit einer stärkeren Ertragskraft, werden ihre Verbindlichkeiten zwar bedienen können, aber eben in dieser Zeit nicht mehr genügend Mittel frei verfügbar haben, um in Innovation, Entwicklung und Wachstum investieren zu können.
Darum gilt es jetzt, sich einer grundsätzlichen Analyse zu stellen, um zu überleben und aufgrund eines eventuellen Nischenfokus weitere rentable Marktanteile zu gewinnen, oder aber Produktivitätssteigerungen aktiv umzusetzen.
Bei der Analyse kommt der operativen Restrukturierung eine besondere Bedeutung zu, denn welches #KMU kann sich eine spezielle unternehmenseigene "Sondereingreiftruppe", wie dem Siemens CCT, leisten? Hier gilt es, auf externe Expertise zurückzugreifen.

Dabei wird erfolgsentscheidend sein, dass eine richtige Einschätzung der Zukunftsfähigkeit eines Geschäftsmodells getroffen wird sowie ein sich anschließender radikaler Restrukturierungsprozess.

Prof. Dr. H. Werner - Spezialist für Krisenmanagement vom Ifus-Institut bemerkt hierzu: "Sollten valide Turnaround-Programme nicht mehr finanzierbar sein, wird es zu einem Abwicklungs-Tsunami bei Unternehmen und zu massiven Kreditausfällen bei den Banken kommen. Absehbar würde die operative Restrukturierung daher tatsächlich die günstigste Alternative für alle Stakeholder bleiben!

Auch der klassische Verkauf von Unternehmen oder Unternehmenseinheiten wird​ in naher Zukunft nicht zur Lösung beitragen können, da durch den Shutdown alle Unternehmen unter Druck geraten sind. Folglich bleibt, um ein Marktausscheiden zu verhindern, nur der Weg, die Passivseite des Unternehmens in "Ordnung" zu bringen und dabei mit einher- bzw. sogar ein Stück vorausgehend, die operative Sanierungen mit all seinen umfassenden Restrukturierungsprozessen zu begleiten.   

Viele Experten befassen sich jetzt mit der Zurechnung der gesellschaftlichen Kosten "negativer externer Effekte" an die Verursacher. Mit mahnenden Worten stehen Forscher und Klimaaktivisten nicht allein da. Bundestagspräsident Schäuble sagte dem "Tagesspiegel": "Noch immer ist nicht nur die Pandemie das größte Problem, sondern der Klimawandel, der Verlust an Artenvielfalt - all die Schäden, die wir Menschen und vor allem wir Europäer durch Übermaß der Natur antun."

Somit werden nicht nur die Landwirtschaft direkt, sondern auch deren Lohn-Dienstleister, die Landtechnik-Hersteller und -händler  hiervon betroffen sein; aber auch die Logistik und Intralogistik mit all seinen Facetten werden weiter und vor allem noch viel stärker dem Tranformationsdruck ausgesetzt werden. Die Digitalisierung mit ihren smarten Lösungsansätzen bietet hier einen Teil der Lösung, aber eben nur einen Teil. 
​Aber insbesondere wird die direktive Regulierung der Regierung in Deutschland und EU (was wird gefördert)  maßgeblich dazu beitragen, dass es kein 1:1 des Wirtschaftens, wie in Vor-Corona-Zeiten geben wird.

Darum lohnt es - JETZT - sich den "unbequemen" Fragen zu stellen.

• Wir sollten uns mit großen Problemen beschäftigen, solange sie noch klein sind. Jadwiga Rutkowska

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