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 Grundsätzliches vorab - (was beim Lesen im Hinterkopf präsent sein sollte)
 Worum geht es? Das Leistungsversprechen eines Unternehmens gegenüber seinen Kunden muss durchgängig gehalten werden. Die Volatilität, denen die Unternehmen heute ausgesetzt sind, setzt voraus dass sich Unternehmen bereits frühzeitig mit dem Wandel (insbesondere dem technologischen und digitalen) befassen und die unterschiedlichen Dimensionen des Wachstums erfassen und hierbei gilt: Strategy beats Strength! Dabei ist die Struktur bzw. die Aufbauorganisation von entscheidender Bedeutung, da sie die Grundlage der effizienten Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation bedingt und nicht nur das, sondern auch seinen maßgeblichen Anteil am Spirit - der Kultur - des Unternehmens hat. Die wirtschaftlichen Herausforderungen der Corona Pandemie haben zum Beispiel gezeigt, dass diejenigen Unternehmen erfolgreich gewesen sind, welche in der Lage waren, weil vorher „trainiert, sich auf das schnelle Umschaltspiel schnell verlagern zu können, da bei denen die Worte Digitalisierung, Omnichannel, Remote Führung keine Fremdworte waren, deren Grundverständnis und Kultur wie folgt lauten könnte: Wir warten nicht auf Veränderung – wir sind die, die verändern! oder um es mit von Clausewitz zu sagen: In einem Krieg ist es niemandem erlaubt, zweimal zu irren, denn Organisationsstrukturen und Strategien sind unmittelbar voneinander abhängig und müssen ein konsistentes Ganzes ergeben! Fazit_1: Bei der Entwicklung und Anpassung von Organisationsstrukturen sowie bei der damit verknüpften Führung geht es um eine Unternehmenskultur, welche eine wahre Kundenorientierung ermöglicht und Innovationen (große oder auch kleine) fördert, mit allem was dazugehört. Es muss jemanden geben (nicht ausschließlich Einzelperson), der in Bezug auf die Unternehmensstrategie in der Lage ist, bei der Fülle von Ideen zu filtern und letztlich zu entscheiden, handelt es sich hierbei um: Noise or Signal? Darüber hinaus dürfen immer auch rechtliche Betrachtungen nicht außer acht gelassen werden, Entscheidung und Haftung dürfen nicht getrennt werden - wer entscheidet, der verantwortet auch, wer verantwortet, der muss auch entscheiden (können), womit kein Micromanagement gemeint ist! Insbesondere scheint die Soziokratie in ihrer Konstruktion anfällig für eine Art „Verantwortungsdiffusion“ zu sein, also ein System, in welchem niemand für das Ganze verantwortlich ist. Folglich kommt der Entscheidungsstruktur eine ebenso bedeutsame Rolle im Unternehmen zu, wie der Strategie und Organisationsstruktur. Metaphorisch könnte man es so umschreiben: Wenn man ein Hemd zuknöpft und der erste Knopf sitzt dabei falsch, geht es sich dann bis oben auch nicht mehr aus - soll heißen: aus dem Rest wird dann auch nichts mehr - es bleibt falsch! Darum: Beurteilung einer Entscheidungsfindung im Unternehmen - mit Hilfe der strategischen Spieltheorie Die Spieltheorie - Was ist das? Kurz - drei wesentliche Kriterien:
ABER! Natürlich haben rein rationale Entscheidungen auch psychologische Auswirkungen. Denn es geht ja nicht um einen „kalten“ Algorithmus eines Computers, der nur zwischen Null und Eins unterscheidet und einzig auf Zahlen fixiert, ließe sich ein Unternehmen nicht zusammenhalten, geschweige denn eine Unternehmenskultur etablieren. In einem solchen Umfeld gäbe es keine Mitarbeiter, sondern nur Söldner. ALSO! Es geht um die ausgewogene Verknüpfung von Rationalität und Psychologie einer Unternehmensentscheidung, einer Balance, welche in all meinen Blog Beiträgen um dieses Thema herum immer wieder zu finden sind. Und „Balance“ bzw. Ausgewogenheit bedeutet nicht automatisch immer eine Abwägung 50:50, sondern eine Verhältnismäßigkeit, die dem jeweiligen Entscheidungskontext Rechnung trägt. Insbesondere in der geschilderten Balance liegt der Erfolg einer guten Führung, sie achtet, darauf das es zu keiner Überbetonung der objektiven (rational/ messbaren) Entscheidungsgründe zu Lasten der subjektiven (weichen Faktoren) kommt und umgekehrt! Lösung New Work Ansatz? Und gerade hier fallen die „modernen“ Organisations- und Entscheidungsmodelle des New Work, wie die Verfechter einer soziokratischen Entscheidungsstruktur (oder der Holokratie, dem marketingtechnisch aufgepeppten Pedant der Soziokratie) auf der anderen Seite wieder vom Pferd. Man wollte, berechtigter Weise, die Fehler der „alten“ Führung hinter sich lassen und neue Wege gehen und hat dabei den Part Ratio zu Gunsten der psychologischen Entscheidungsaspekte in Form einer Demokratisierung der Entscheidungsprozesse verschoben. Man bezeichnet das als Innovation, verkennt jedoch dabei, dass Innovation im KMU - Organisations- und Strukturkontext jedoch lauten sollte: = revolutionär denken aber evolutionär handeln! Ganz abgesehen davon, dass eine solche Form der Demokratisierung bei vielen Mitarbeitern einen inneren Stress verursacht (auf diese psychologischen Aspekte soll hier nicht näher eingegangen werden) und das die meisten „Entscheider“ solcher soziokratischen Kreise die Tragweite im Blickwinkel auf das Gesamtunternehmen sowie seinem Umfeld und vor allem auf den Kunden ihrer Entscheidungen gar nicht greifen können. Ich betone, dass es hier nicht um die Frage des Intellektes geht, sondern primär um den fehlenden Gesamtüberblick, bestehend aus Prozessen, Kundenintensionen,……., und nicht zu vergessen sind die Unternehmenszahlen! Oder welcher New Worker hat Zugriff auf die Bilanz und die BWA des Unternehmens? Sicherlich niemand. Jeder Mitarbeiter ist ein Profi in seinem Bereich, kennt die Sequenz seines Aufgabengebietes, jedoch nicht das große Ganze und insbesondere nicht, wie sich soziokratische Entscheidungen in den Zahlen niederschlagen. Nicht zu vergessen sind die offenen Fragen bei einer solchen Entscheidungsstruktur im Blickwinkel der Corporate Governance eines „ordentlichen Kaufmanns“, bzw. dem Risk Management in welchem maßgebliche Unternehmensentscheidungen mit inkludiert sein müssen und entsprechend ent- oder haftende Wirkungen der Geschäftsführer nach sich ziehen. Besondere Bedeutung erhält dieser Fakt unter dem Blickwinkel der seit dem 01.01.2021 in Kraft getretenen Paragraphen des StaRUG als Teil des Sanierungs- und Insolvenzrechtsfortentwicklungsgesetzes (SanInsFoG, BGBl 2020 - und hier u.a. explizit die verpflichtende Wirkung für Geschäftsleiter der §1 Abs1 Satz1 StaRUG, fortlaufend die Entwicklungen der Gesellschaft zu überwachen. Allein dieser gesetzliche Rahmen stellt die demokratisierten Strukturen soziokratischer Unternehmensentscheidungen grundsätzlich in Frage. Ist das nun nur eine Behauptung - völlig überzogen? Lesen wir hierzu die Aussage eines Geschäftsführers einer Unternehmung mit rund 1000 Mitarbeitern, der folgendes schrieb (Zitat): ... unsere Führungskräfte die Aufgabe zu übernehmen haben, ein guter Gastgeber für unsere Mitarbeiter zu sein, diesen Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen, in denen Sie in hohem Maße eigen- und selbstverantwortlich handeln und entscheiden können, dürfen und auch sollen.... . Nicht nur das die Beschreibung "Führungskräfte" in diesem Kontext einen Widerspruch in sich darstellt, denn in diesen umgesetzten Format stellt sich explizit die Frage, wer führt wen und implizit, wie kann der oder diejenigen, die am Ende die Gesellschaft vertreten und die Bilanz unterschreiben, den gesetzlichen Forderungen des StaRUG entsprechend nachkommen, wenn wie in diesem Unternehmen Investitionen keiner Genehmigung mehr bedürfen und alle kommunikativen Plattformen über den aktuellen Status Quo (von OP bis Umsatz und Ertrag) sowie mögliche Entwicklungen und Potentiale komplett abgeschafft wurden? Aber im Kern von allem, liegt ein hoher Grad an interner Beschäftigung mit sich selbst, welches den Kundenfokus und die Schnelligkeit bzw. Beweglichkeit des Unternehmens maßgeblich beeinträchtigen. Zusammengefasst kann man unterstellen, dass der Lösungsansatz selbst zum Problem geworden ist. (Nähere Informationen hierzu sind in den unten aufgeführten Zitaten und Links zu finden) Dann doch die „klassische“ Führung? Nein, auch die alte und ich nenne es ausdrücklich tradierte Führung, wo alle Entscheidungen über einen Tisch laufen, werden der heutigen Komplexität und Volatilität (Siehe Auswirkungen des Corona Shutdown) nicht gerecht. Nicht selten trifft man Führungskräfte an, die seit vielen Jahren, sich hochdienend, einen Platz in der Hierarchie „erarbeitet“ haben, jedoch mit den jetzigen transformativen und digitalen Marktbedingungen kaum Schritt halten können oder andere Aspekte, wie z.B. die Gewogenheit ihrer direkten Vorgesetzten oder der Gesellschafter inne haben, welche letztlich zu dem Phänomen des Peter-Prinzips führen. In der Sammlung der Strategischen Fragen im Blog ist unter Punkt 31 folgende Frage formuliert: Wie stellen wir sicher, dass unsere Strategie und Ziele die Struktur unseres Unternehmens bestimmen und nicht umgekehrt, also nicht die Art und Weise der entwickelten Gewohnheiten oder unsere Unternehmenshistorie der maßgebliche Faktor ist? Entscheidungen, in einem solch traditionellen Umfeld, werden oft hoch gereicht und stocken nicht selten in einer „Entscheiderstufe“, die das Anliegen der Frontmitarbeiter entweder nicht verstehen oder gar darin eine Bedrohung seiner eigenen Existenz versteht. Viele weitere blockierende Motivationen könnten an dieser Stelle die Minus-Liste noch weiter anreichern, worauf jedoch bewusst verzichtet werden soll, denn es geht um Lösungsansätze, welche innerbetriebliche Kooperationen ermöglicht, also mit dem Top-Down-Prinzip bricht und wiederum auch nicht von der anderen Seite vom Pferd fällt und sich in basisdemokratischen endlos-Entscheider-Runden verzettelt. Mithin für jegliche Führung gilt: Jede gute Beziehung, somit auch im Unternehmenskontext, basiert auf Respekt. Wenn Einer den Anderen nicht respektiert, entsteht ein Ungleichgewicht, das irgendwann zu Problemen führt. Respekt bedeutet mehr als nur Kommunikation auf Augenhöhe, Respekt kultiviert eine Haltung! Also geht es, wie wiederholt ausgeführt auch hier, um eine Balance, welche eine Verbindung der positiven Aspekte von Führung unter einer konsequenten Einbindung aller Mitarbeiter im Entscheidungsprozess schafft. Und daraus folgt: Entscheidung - Management zentriert Einer Entscheidung geht immer ein Problem voraus, zu welchem mindestens ein Lösungsansatz folgen sollte. Dabei sollte jeder Lösungsvorschlag aus 7 unterschiedlichen Perspektiven untersucht und vorbereitet werden - vom betroffenen Team, welches das Problem erkennt bzw. in dessen Bereich oder Prozess das Problem gelöst werden soll! Mit diesem Ansatz geht es schneller und alle , die Belegschaft ist komplett eingebunden. Folgende Schritte sollten Beachtung finden:
Erläuterung:
Wenn nicht alle Punkte erledigt und abgearbeitet werden können, steht die grundsätzliche Realisierungsfrage im Raum!) Schluss_Fazit: Die Wirtschaft ist dynamisch und Menschen lernen, wenn sie sich von Dogmen lösen. Lernen heißt auch, getroffene Wege bezüglich der Entscheidungsstruktur neu zu justieren, wenn man Fehler erkennt. Es gehört Demut dazu, an die Komplexität der Strukturen heranzugehen und diese mit der notwendigen Offenheit in der Reflexion zum Kundenauftrag, der Strategie sowie den gewählten Entscheidungsmechanismen, kurz dem gewählten Modell zu betrachten, weil es neben dem Modell immer noch die Realität gibt, selche als Qualitätsprüfung fungiert. Der salomonische Ansatz lautet also, nicht die „alte Führung“ ist komplett falsch, sondern oft deren Ausführung / Umsetzung. Selbiges gilt auch für viele Elemente des New Work. Die Weisheit besteht nun in der Abwägung - der Balance - welche Elemente vor dem jeweiligen Unternehmenshorizont in welcher Ausprägungsintensität zum Einsatz kommen. Sie wollen reden, gerne:   Aussagen und ergänzende Links zur Holo-/Soziokratie: Kurzdefinition Soziokratie: Ein hoher Grad an Selbstorganisation widerspricht oftmals klassisch organisierten Unternehmen, welche vor allem auf Steuerbarkeit und Kontrolle optimiert sind. Während in diesen Organisationen Mitarbeiter den Chef um Erlaubnis oder um eine Entscheidung bitten, informieren diese in Unternehmen mit hoher Selbstorganisation ihren Chef lediglich über getroffene Entscheidungen. Selbstorganisierende Mitarbeiter sind autonom und bestimmen sozusagen selbst das „Treiben im Unternehmen“. Führungskräfte dienen in diesem System nicht als zentrale Anlaufstellen, sondern Entscheidungen werden dezentral durch die jeweiligen Mitarbeiter oder Einheiten getroffen. Soziokratie = Gemeinschaftsherrschaft Auszug_1: "Nicht jeder Mitarbeiter hat Interesse im Beruf so viel mit zu gestalten und sich ständig einzubringen. Auch ist die Entscheidungsfindung im Konsens sehr mühsam und kann dazu führen, dass Entscheidungen sehr lange dauern." Der ganze Beitrag: Persoblogger Auszug_2: "Meyer: Unternehmen, die versuchen, eines – die Hierarchie – durch das andere – eine demokratische Organisationsform – zu ersetzen, sind auf einem Irrweg. Es endet ziemlich sicher in interner Zerstörung." Der ganze Beitrag: Standard aus Wien Auszug_3: "Holacracy als New Work Evangelium Allerdings hat sich Robertson nachweislich frank und frei bei der schon Jahrzehnte existierenden Soziokratie bedient,………verkennt zweitens die juristische Wirklichkeit der Entscheidungsgewalt in offiziellen Rechtsformen von Organisationen…….… die (holakratische, AZ) Verfassung hat mehr Macht als die Person, die sie implementiert hat. Wie ein durch die Verfassung eingesetztes Parlament dessen Richtung gebende Gesetze selbst der Präsident nicht ignorieren kann, bestimmt die Holacracy-Verfassung den Ort der Autorität der Organisation.” (Robertson 2016: Position 456). Das ist …… zumindest in deutschen Organisationen und (Kapital)Gesellschaften ganz einfach falsch." Der ganze Beitrag: Unternehmensdemokraten Auszug_4: “Role, not Soul!” …. “Holacracy”, …. wesentliches Kriterium die strikte Trennung der Rolle, die ein Mitarbeiter ausfüllt, von seiner Person, seinen Befindlichkeiten und seinen Interessen ist…… (Eine Anmerkung nur am Rande: Ich finde es rätselhaft, dass gerade die New-work-Bewegung, die so großen Wert auf Ganzheit (“Wholeness”) der Menschen am Arbeitsplatz legt, nun einem Organisationsparadigma huldigt, das auf die strikte Trennung von Arbeitsrolle und Person setzt!) Aber meine Kritik ist eine andere: Meine Erfahrung ist, dass die geforderte “Trennung von Rolle und Person” den Menschen überfordert. Menschen identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit — je mehr sie ihnen gefällt, umso mehr. Sie ziehen (auch) Selbstwert aus ihrem Tun und die Qualität der Arbeit steigt gerade durch diese Identifikation. („dividing role and soul?????“) Der ganze Beitrag: Medium STICHWORTE:
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Autor.ConSuccor Niels Freigang. Kategorien.
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