Struktur & Organisation.
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Strategien geben Ihrem Unternehmen eine Richtung und stiften in organisationalen Strukturen Sinn. Gleichzeitig sind diese Strukturen das Rückgrat des Unternehmens. Erst wenn Beides belastbar ist (Struktur & Organisation), können erfolgreiche Strategien greifen, die einen Kundenmehrwert fokussieren. Organisationsstrukturen und Strategien sind unmittelbar voneinander abhängig und müssen ein konsistentes Ganzes ergeben! Daher besprechen wir sie immer zusammen, denn Ordnung befriedet und verhindert internen Verschleiß (kommunikativen und somit Ressourcenverschleiß).
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Strukturen benötigen Strategien und Strategien benötigen Strukturen, um wirksam zu werden.
Ein Unternehmen ist nach seinem (kundenorientierten) Zweck definiert und existiert ausschließlich, um ein oder mehrere Kundenprobleme zu lösen! Daraus folgend erfordert die arbeitsteilige Erfüllung von Aufgaben im Unternehmen eine entsprechende Koordination der einzelnen Aktivitäten im Sinne des Kundenauftrages.
Folglich bildet eine Organisationsstruktur ab bzw. organisiert die Art und Weise, wie Menschen in Unternehmenseinheiten, z.B. Divisionen, Niederlassungen, Tochtergesellschaften, Abteilungen in ihren Funktionen zusammenwirken. Sie verdeutlicht die vertikalen Verantwortlichkeiten im operativen Bereich sowie deren horizontale Verflechtung und kann somit als genereller Handlungsrahmen für die arbeitsteilige Erfüllung der permanenten Aufgaben verstanden werden.
Jede Organisationsstruktur entwickelt sich mit dem natürlichen Wachstum und der Differenzierung eines Unternehmens; dabei ist es sehr oft so, dass die Realität des Unternehmens – und hier vor allem die Zahl seiner Geschäftsfelder sowie seine regionale Verteilung – eine ganz bestimmte Organisationsstruktur beinahe zwingend nahelegt bzw. die Entscheidung auf die Wahl zwischen sehr wenigen Alternativen maßgeblich einengt.
Und dabei bleibt jede Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Organisationsstruktur ein Kompromiss zwischen unterschiedlichen und teilweise widersprüchlichen Anforderungen; ein Kompromiss:
Zur Beurteilung verschiedener Organisationsformen ist zunächst ein Verständnis der Gestaltungsparameter der allgemeinen Aufbau-Organisation erforderlich: Aufgabenspezialisierung, Weisungsbefugnisse und Entscheidungsbefugnisse. Zur Beurteilung der Stärken und Schwächen einzelner Organisationsformen lassen sich dann noch zusätzliche Kriterien, wie Marktorientierung, Ressourceneffizienz, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter oder die angestrebte Flexibilität heranziehen.
Folglich bildet eine Organisationsstruktur ab bzw. organisiert die Art und Weise, wie Menschen in Unternehmenseinheiten, z.B. Divisionen, Niederlassungen, Tochtergesellschaften, Abteilungen in ihren Funktionen zusammenwirken. Sie verdeutlicht die vertikalen Verantwortlichkeiten im operativen Bereich sowie deren horizontale Verflechtung und kann somit als genereller Handlungsrahmen für die arbeitsteilige Erfüllung der permanenten Aufgaben verstanden werden.
Jede Organisationsstruktur entwickelt sich mit dem natürlichen Wachstum und der Differenzierung eines Unternehmens; dabei ist es sehr oft so, dass die Realität des Unternehmens – und hier vor allem die Zahl seiner Geschäftsfelder sowie seine regionale Verteilung – eine ganz bestimmte Organisationsstruktur beinahe zwingend nahelegt bzw. die Entscheidung auf die Wahl zwischen sehr wenigen Alternativen maßgeblich einengt.
Und dabei bleibt jede Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Organisationsstruktur ein Kompromiss zwischen unterschiedlichen und teilweise widersprüchlichen Anforderungen; ein Kompromiss:
- zwischen Effizienz vs. Flexibilität,
- zwischen Spezialisierung vs. Ganzheitlichkeit,
- zwischen den Vorteilen der Einheitlichkeit (= Zentralisierung) vs. denen der Entscheidungsfähigkeit vor Ort (= Dezentralisierung),
- und weiteren betrieblichen Erfordernissen.
Zur Beurteilung verschiedener Organisationsformen ist zunächst ein Verständnis der Gestaltungsparameter der allgemeinen Aufbau-Organisation erforderlich: Aufgabenspezialisierung, Weisungsbefugnisse und Entscheidungsbefugnisse. Zur Beurteilung der Stärken und Schwächen einzelner Organisationsformen lassen sich dann noch zusätzliche Kriterien, wie Marktorientierung, Ressourceneffizienz, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter oder die angestrebte Flexibilität heranziehen.
Flexibilität, weil heutige Organisationen und somit deren Strukturen und Prozesse einem sehr volatilen Marktumfeld und damit einem ständigen und vor allem schnellen Wandel entgegen stehen. Dabei sind starre Modelle, in einer 1:1 "Lehrbuchreproduktion" scheinbar untauglich geworden, weil sie dafür nicht gemacht sind, um schnelles und agiles Handeln zu ermöglichen.
Die Veränderung sowie die Geschwindigkeit hat heute eine völlig neue Qualität erreicht.
Aber Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche, die effizient und stabil ein Standardgeschäft durchsteuern müssen, können auf die etablierten Strukturen, wie Hierarchien, Operieren in Silos, Arbeiten nach Leitlinien, mit definierten Rollen und Prozessen und ausgefeilten Planungssystemen nicht verzichten! Solche Einheiten benötigen genau dafür die Sicherheit und Stabilität eines erprobten Systems - denn Ordnung befriedet!
Jedoch, in einem volatilen Marktumfeld, wie wir es heute erleben, stoßen solche Organisationen an ihre Grenzen, wenn es darum geht strategische Chancen und Risiken schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. Darum sollte ein Unternehmen zusätzlich in der Lage sein, intelligente und innovative Entscheidungen zu treffen und diese schnell und unbürokratisch dann auch umzusetzen.
Darum benötigt es einen "dualen" Ansatz", der die Organisation immer noch strukturiert miteinander verbindet und bei welchen die Unternehmensstrategie nicht seine Wirkungskraft und -richtung verliert, aber gleichzeitig agil und in Netzwerken agieren kann.
Die Veränderung sowie die Geschwindigkeit hat heute eine völlig neue Qualität erreicht.
Aber Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche, die effizient und stabil ein Standardgeschäft durchsteuern müssen, können auf die etablierten Strukturen, wie Hierarchien, Operieren in Silos, Arbeiten nach Leitlinien, mit definierten Rollen und Prozessen und ausgefeilten Planungssystemen nicht verzichten! Solche Einheiten benötigen genau dafür die Sicherheit und Stabilität eines erprobten Systems - denn Ordnung befriedet!
Jedoch, in einem volatilen Marktumfeld, wie wir es heute erleben, stoßen solche Organisationen an ihre Grenzen, wenn es darum geht strategische Chancen und Risiken schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. Darum sollte ein Unternehmen zusätzlich in der Lage sein, intelligente und innovative Entscheidungen zu treffen und diese schnell und unbürokratisch dann auch umzusetzen.
Darum benötigt es einen "dualen" Ansatz", der die Organisation immer noch strukturiert miteinander verbindet und bei welchen die Unternehmensstrategie nicht seine Wirkungskraft und -richtung verliert, aber gleichzeitig agil und in Netzwerken agieren kann.
Die "neue" Organisationsstruktur mit einem dualen Ansatz verbindet:
Stabilität ⇄ Agilität und Hierarchien ⇄ Netzwerke
mit einer dynamischen Strategie!
Stabilität ⇄ Agilität und Hierarchien ⇄ Netzwerke
mit einer dynamischen Strategie!
Weitere Betrachtungspunkte:
Anforderungen an die Orientierung - dynamische Strategie
Ist es denn überhaupt noch sinnvoll, in den immer schneller und komplexer werdenden Zeiten den Identitätsanker - Strategie - für das Unternehmen zu haben?
Ja, es macht Sinn, dann auch die Strategie zu dynamisieren, denn die Differenzierungsmerkmale und Abgrenzungsunterschiede der Unternehmen unterliegen heute einer beschleunigten Vergänglichkeit.
Anforderungen an die Unternehmenskultur
Wenn ein Unternehmen sich für einen dualen Ansatz innerhalb einer Organisation entscheidet, steigen die Anforderungen an die Unternehmenskultur, insbesondere an die Führung. Agiles Arbeiten bringt eine ganz andere Kultur des Arbeitens in das Unternehmen. Das Management muss in der Lage sein, authentisch den Mitarbeitern beider Arbeitsbereiche Wertschätzung entgegen zubringen. Es bedarf einen integrativen Führungsansatz, vor allem dafür, dass ein Verständnis zwischen den "Systemen" sich entwickeln kann. Es muss erlaubt sein, dass "Grenzgänger" von A nach B wechseln können und nach Projektende auch wieder zurück. Eine solche hohe Durchdringung in seiner Wechselseitigkeit schafft Synergien und stärkt die Akzeptanz für beide Seiten. Zurückkehrende "Grenzgänger" entwickeln einen anderen Blickwinkel und decken so Ineffizienzen und Absurditäten im Bereich des Standardgeschäftes auf und formen so von innen heraus (nicht Top Down) eine andere / bessere Arbeitsumgebung und Kundenfokussierung.
Die unternehmensinterne Kommunikation wird hierbei, wie die integrative Führung, zu einem Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Symbiose.
Anforderungen an den zeitlichen Horizont
Eine genaue Definition zu einem zeitlichen Ablauf ist pauschal schwer bis unmöglich zu treffen. Viele Bedingungen spielen in den zeitlichen Horizont mit hinein, wie die Grundvoraussetzung, also der Reifegrad, in welchem sich das Unternehmen befindet sowie die allgemeine Unternehmenskultur und insbesondere die Führungskultur. Weitere Faktoren - Verstehen sich die Leiter des Unternehmens auf das "verstehende Hören von der Kundenseite", die Struktur, die Resilienz des Unternehmens, die Innovationsfreudigkeit oder seinem allgemeinen Branchenumfeld. Auch sein direktes wirtschaftliches Umfeld spielt hierbei eine Rolle, soll heißen, wie stark wird ein Unternehmen von seiner Kundschaft herausgefordert, den sich veränderten Bedingungen der Kundschaft zu folgen.
Die Rahmen sind so unterschiedlich, wie individuell die Unternehmen (aus ihrer Historie heraus) sind, wobei sehr wesentlich ist, dass die Mitarbeiter des Unternehmens folgen können, denn die intrinsische Motivation in der Kundenfokussierung, sowie in der Veränderung, schaffen den entscheidenden Punkt; - Authentizität - also das, was wirklich bewegt und verändert. Hierbei sind Richtung und Geschwindigkeit des Veränderungskomplexes immer wieder neu auszubalancieren und ist als ein langfristiger Prozess zu betrachten.
Als wesentliche Unterstützung für Sie, besteht die Möglichkeit der Einrichtung eines strategischen Beirates - Siehe hier → .
Und am Ende wird so ein Prozess nie zu Ende gehen, weil Veränderung ist immer!
Anforderungen an die Orientierung - dynamische Strategie
Ist es denn überhaupt noch sinnvoll, in den immer schneller und komplexer werdenden Zeiten den Identitätsanker - Strategie - für das Unternehmen zu haben?
Ja, es macht Sinn, dann auch die Strategie zu dynamisieren, denn die Differenzierungsmerkmale und Abgrenzungsunterschiede der Unternehmen unterliegen heute einer beschleunigten Vergänglichkeit.
Anforderungen an die Unternehmenskultur
Wenn ein Unternehmen sich für einen dualen Ansatz innerhalb einer Organisation entscheidet, steigen die Anforderungen an die Unternehmenskultur, insbesondere an die Führung. Agiles Arbeiten bringt eine ganz andere Kultur des Arbeitens in das Unternehmen. Das Management muss in der Lage sein, authentisch den Mitarbeitern beider Arbeitsbereiche Wertschätzung entgegen zubringen. Es bedarf einen integrativen Führungsansatz, vor allem dafür, dass ein Verständnis zwischen den "Systemen" sich entwickeln kann. Es muss erlaubt sein, dass "Grenzgänger" von A nach B wechseln können und nach Projektende auch wieder zurück. Eine solche hohe Durchdringung in seiner Wechselseitigkeit schafft Synergien und stärkt die Akzeptanz für beide Seiten. Zurückkehrende "Grenzgänger" entwickeln einen anderen Blickwinkel und decken so Ineffizienzen und Absurditäten im Bereich des Standardgeschäftes auf und formen so von innen heraus (nicht Top Down) eine andere / bessere Arbeitsumgebung und Kundenfokussierung.
Die unternehmensinterne Kommunikation wird hierbei, wie die integrative Führung, zu einem Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Symbiose.
Anforderungen an den zeitlichen Horizont
Eine genaue Definition zu einem zeitlichen Ablauf ist pauschal schwer bis unmöglich zu treffen. Viele Bedingungen spielen in den zeitlichen Horizont mit hinein, wie die Grundvoraussetzung, also der Reifegrad, in welchem sich das Unternehmen befindet sowie die allgemeine Unternehmenskultur und insbesondere die Führungskultur. Weitere Faktoren - Verstehen sich die Leiter des Unternehmens auf das "verstehende Hören von der Kundenseite", die Struktur, die Resilienz des Unternehmens, die Innovationsfreudigkeit oder seinem allgemeinen Branchenumfeld. Auch sein direktes wirtschaftliches Umfeld spielt hierbei eine Rolle, soll heißen, wie stark wird ein Unternehmen von seiner Kundschaft herausgefordert, den sich veränderten Bedingungen der Kundschaft zu folgen.
Die Rahmen sind so unterschiedlich, wie individuell die Unternehmen (aus ihrer Historie heraus) sind, wobei sehr wesentlich ist, dass die Mitarbeiter des Unternehmens folgen können, denn die intrinsische Motivation in der Kundenfokussierung, sowie in der Veränderung, schaffen den entscheidenden Punkt; - Authentizität - also das, was wirklich bewegt und verändert. Hierbei sind Richtung und Geschwindigkeit des Veränderungskomplexes immer wieder neu auszubalancieren und ist als ein langfristiger Prozess zu betrachten.
Als wesentliche Unterstützung für Sie, besteht die Möglichkeit der Einrichtung eines strategischen Beirates - Siehe hier → .
Und am Ende wird so ein Prozess nie zu Ende gehen, weil Veränderung ist immer!
All diese Teile - die Rahmenbedingungen mit ihren unternehmensinternen und unternehmensexternen Voraussetzungen, werden Bestandteil einer Vorab-Analyse, wie sie im unter - Themenkomplex für ein strategisches Update. - nachzulesen sind, um anschließend einen unternehmensindividuellen Fahrplan - eine Roadmap - zu erstellen.
Sie möchten beginnen - Ihr Ansprechpartner:
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Alternativen zum dualen Ansatz
M&A/Venturing: Eine solche expansive Strategie sucht nach Möglichkeiten, durch Beteiligung oder M&A-Aktivitäten außerhalb des eigenen Unternehmens sich Know How für neue Technologien oder Geschäftsideen nutzbar zu machen. So können Startup's akquiriert werden, die an anderen Standorten agile Ziele der Unternehmensleitung verfolgen. Es mag durchaus eine Reihe von essentiellen Pros für solche Entscheidungen geben, doch mit dem Fokus auf die DNA des Unternehmens bleiben solche Satelliten immer Fremdkörper und am Ende ist die Bilanz von getrennten Einheiten, im Blickpunkt auf deren angezweifelte Praxisorientierung sehr oft ein Desaster.
Venture Capital ist grundsätzlich ein gutes Werkzeug. Heute stammen schon ca. 30 - 40% aller VC-Mittel direkt aus Unternehmen und dessen strategischer Einsatz soll hier nicht in Frage gestellt werden. Auch bei Entwicklungen im dualen Ansatz, kann es / wird u.U. Zeitpunkte geben, wo eine Ausgründung einer Entwicklung Sinn macht, um sie ggf. als disruptiven Ansatz skalierbar machen zu können etc.. Jedoch für den Kundenkreis, für den ich hier primär schreibe - KMU -sollte eine solche Entscheidung erst in der Stage 2 Phase fallen.
Transformation: Eine Transformation verändert die kompletten bestehenden Strukturen, Prozesse und Hierarchien, hin zum agilen Ansatz. Dieser Schwarz/Weiß Ansatz ist, aus der oben beschriebenen Logik, falsch, weil maßgebliche (wertschöpfende) Teile des Unternehmens, die ein Standardgeschäft nach klar formulierten prozessualen Strukturen abbilden müssen und diese Strukturen benötigen, plötzlich agil werden müssen.
Der duale Ansatz, mit seiner ebenfalls oben beschrieben positiven Rückkopplung in den Bereich "Standardgeschäft", wirkt stärker, schneller und nachhaltiger transformativ durch den beschriebenen "symbiotischen Charakter" auf alle Teile des Unternehmens.
M&A/Venturing: Eine solche expansive Strategie sucht nach Möglichkeiten, durch Beteiligung oder M&A-Aktivitäten außerhalb des eigenen Unternehmens sich Know How für neue Technologien oder Geschäftsideen nutzbar zu machen. So können Startup's akquiriert werden, die an anderen Standorten agile Ziele der Unternehmensleitung verfolgen. Es mag durchaus eine Reihe von essentiellen Pros für solche Entscheidungen geben, doch mit dem Fokus auf die DNA des Unternehmens bleiben solche Satelliten immer Fremdkörper und am Ende ist die Bilanz von getrennten Einheiten, im Blickpunkt auf deren angezweifelte Praxisorientierung sehr oft ein Desaster.
Venture Capital ist grundsätzlich ein gutes Werkzeug. Heute stammen schon ca. 30 - 40% aller VC-Mittel direkt aus Unternehmen und dessen strategischer Einsatz soll hier nicht in Frage gestellt werden. Auch bei Entwicklungen im dualen Ansatz, kann es / wird u.U. Zeitpunkte geben, wo eine Ausgründung einer Entwicklung Sinn macht, um sie ggf. als disruptiven Ansatz skalierbar machen zu können etc.. Jedoch für den Kundenkreis, für den ich hier primär schreibe - KMU -sollte eine solche Entscheidung erst in der Stage 2 Phase fallen.
Transformation: Eine Transformation verändert die kompletten bestehenden Strukturen, Prozesse und Hierarchien, hin zum agilen Ansatz. Dieser Schwarz/Weiß Ansatz ist, aus der oben beschriebenen Logik, falsch, weil maßgebliche (wertschöpfende) Teile des Unternehmens, die ein Standardgeschäft nach klar formulierten prozessualen Strukturen abbilden müssen und diese Strukturen benötigen, plötzlich agil werden müssen.
Der duale Ansatz, mit seiner ebenfalls oben beschrieben positiven Rückkopplung in den Bereich "Standardgeschäft", wirkt stärker, schneller und nachhaltiger transformativ durch den beschriebenen "symbiotischen Charakter" auf alle Teile des Unternehmens.