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NEUE VERTRIEBSWEGE - NEUE KOOPERATIONEN AUSSERHALB DES BEKANNTEN BRANCHENSEGMENTES! WARUM ES SICH LOHNEN KANN, WENN FÖRDERTECHNIK HÄNDLER SICH DER KOMMUNALTECHNIK ÖFFNEN! Heißt es nicht, Schuster bleib bei deinen Leisten? Sicherlich hat dieses Prinzip etwas für sich. Aber ein stoischer Tunnelblick stellt ebenfalls eine Gefahr für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens dar. Wer, wenn er eine Reise plant, nimmt sich heute noch einen Atlas zur Hand, legt einen Zettel und Stift daneben und plant die Tour, die er zurücklegen möchte? Ich vermute, nur sehr wenige werden immer noch diese Vorgehensweise wählen. Sehr wahrscheinlich wird heute fast jeder den PC oder das Smartphone nutzen, die entsprechende App „Maps“ der bekannten Plattformen mit den großen „G“ oder „A“ öffnen und sich diverse Routenvorschläge anschauen, um sich dann inklusive einer Stauvorhersage zu entscheiden. Soll heißen, vieles wandelt sich subtil, aber ständig. Was hat das nun mit der Aussage in der Überschrift zu tun? Eine Kernaussage der Strategie, was auch deren Essenz ist, heißt sinngemäß: „Zu entscheiden in welchem Arbeitsfeld man tätig ist.“ Im Umkehrschluss heißt das natürlich auch: „Zu entscheiden, wo man nicht tätig ist.“ Eine solche Orientierung hilft allen, die mit dem Unternehmen zu tun haben, allen Mitarbeitern und vor allem den Kunden, um es für sich selbst einordnen zu können. Welche Fakten provozieren die Gedankenansätze zur oben aufgeführten Behauptung?
In Summe muss man natürlich viel differenzierter in die Betrachtung einsteigen. Doch hier geht es im ersten Schritt um einen argumentatorischen Ansatz, über die gewohnten Branchengrenzen hinweg zuschauen, mit dem Ziel, die aufgebauten Strukturkosten Händler-seitig zu verbessern und auf der anderen Seite, Herstellern über neue Vertriebswege die Möglichkeit einer größeren Marktpräsens zu verschaffen und ihr eigentliches Potenzial auszuschöpfen. Wie Sie weiter unten lesen werden, stellt dieser Gedankenansatz für alle Seiten - Kunde, Serviceunternehmen und Lieferanten ein WIN-WIN Effekt dar, doch zuerst eine Herausforderung, weil bisherige Gedankengänge in der üblichen Branchenfokussierung aufgebrochen werden müssen! Doch eins nach dem anderen! zu 1. Veränderung ist gegenwärtig und ständig! Das obige Beispiel der Reiseplanung spricht in Summe für sich selbst und bedarf keiner weiteren Erläuterung für die Veränderungsoffenheit aller im Dienstleistungs- und Vertriebsgeschäft! Für ein Unternehmen bedeutet es, dem allgemeinen Veränderungsdruck mit einer dynamischen Strategie zu begegnen. Ziele sollten hierbei u.a. sein:
An dieser Stelle möchte ich besonders hervorheben, es geht nicht primär um eine weitere Handelsmarke im Portfolio der Unternehmen, sondern um einen gezielten strategischen Schritt, den Weg - vom regionalen Händler eines bestimmten Branchensegmentes in Richtung eines marktführenden Mobilität’s - Service - Dienstleisters zu gehen! Klingt hochtrabend, aber wenn der Nebel sich lichtet und man klar sehen kann, entwickelt dieser Gedanke einen besonderen Spirit und Drive! Erfolg ist per Definition immer eine Erreichung von vereinbarten Zielen zweier Parteien von ein oder mehreren festgelegten Kriterien. Bis dato wurde die Erfolgsdefinition fast ausschließlich über den Marktanteil, welcher über verkaufte Stückzahlen ermittelt wird, definiert. Doch im Wandel der heutigen Wirtschaft, dem wachsenden Anteil von Markteilnehmern, die nicht das Besitztum eines nutzbaren Gegenstandes primär im Fokus haben (Stichwort: Sharingökonomie) und den damit einhergehenden Veränderungen in der Bezahlung eines Kundennutzens, sowie z.T. sehr kurze Kontraktlaufzeiten, die eine Refinanzierung einer Maschine für nur einen Kundenauftrag nahezu unmöglich machen, stellt sich die grundsätzliche Frage, ob diese Stückzahl getriebene Marktanteilsbetrachtung auch für die Zukunft durchgängig als Erfolgskriterium noch gelten wird. Ebenso sollte an dieser Stelle erwähnt werden, dass bisher alle Ressourcen sehr intensiv innerhalb bestehender Branchengrenzen eingesetzt wurden (Vertrieb, Marketing, Messen etc.). Auch hier steht die Frage, ob sich das gewohnte Bild künftig nicht verändern und neue Kooperationsmodelle sich entwickeln werden, auch gedrängt durch disruptive Innovationen, die sich tunlichst überhaupt nicht um bestehende Branchenstandards kümmern. Mindestens einmal pro Woche finde ich neue Beispiele von Unternehmen, die eine solche neue Art der Kundenorientierung in die Praxis überführt haben (allen Zweiflern sei entgegnet, ich spreche ausschließlich von Beispielen, die den Laborstatus bereits hinter sich gelassen haben und in der Realwirtschaft angekommen sind!). zu 2. Der Markt für Traktoren steht seit Jahren unter Druck und hat die Konsolidierungsphase noch nicht erreicht! Betrachtet man zu diesem Fakt die Schlepper Bundesliga, welcher auf dem beschriebenen Ansatz der Stückzahl getriebenen Betrachtung fußt, ist ein deutlicher Trend nach unten erkennbar. Natürlich braucht ein Hersteller Produktionsauslastung, natürlich möchte der Hersteller Kontinuität in der Produktion und natürlich möchte er per hoher Marktdurchdringung erfolgreich im Vergleich zu seinen Kollegen Wettbewerb sein. Aber, so meine Erfahrung und provokante Behauptung, durch das Duplizieren der Hersteller eigenen Erfolgskriterien auf die Händlerschaft zu 100 % und dem Festhalten an Branchengrenzen haben sich viele dem Abwärtstrend mit gebundenen Händen ausgeliefert. Ich bin mir sicher, dass sich sehr viele Vertriebsverantwortliche fragen, was zu tun ist, denn zumeist geht dieser harte Verdrängungswettbewerb zulasten des Rohgewinns, um mit Aktionen die Stückzahlen zu pushen, statt über die Grenze der eigenen Branche hinweg zu schauen, und sich zu fragen, wer noch Zugang zu potenziellen Kundengruppen haben könnte und wie könnten diese erschlossen werden? Im Jahr 2018 sind insgesamt 27.669 Traktoren neu zugelassen worden, was ein Minus von 17,8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr darstellt. Auch die 10 Jahresbetrachtung im Trend lässt die Sorgenfalten nicht geringer werden. Traktorzulassungen der letzten 10 Jahre Quelle: Topagrar online (08.02.2019) Vieles bleibt an dieser Stelle unerwähnt. Es geht in diesem Blog Beitrag primär um den roten Faden, also mögliche Chancen auf ungewohntem Terrain zu suchen. Darum gehe ich nicht auf die Vielschichtigkeit der Gesamtsituation dieses Marktsegmentes näher ein! zu 3. Dienstleister der Fördertechnik Branche…..höhere Strukturkosten…nicht adäquate regionale Flächenausschöpfung Die Fördertechnik hat im Gegensatz zur Landtechnik, mit Ausnahme einer kurzen Sommerdelle, ein recht kontinuierliches Geschäft, da die Kundschaft Industrie z.T. 24/7 an weit über 300 Tagen im Jahr produziert und somit auch intralogistische Prozesse entlang der Supply Chain organisiert werden müssen. Übergroße Pik’s nach oben, wie bei der Getreideernte oder nach unten in der Winterphase gibt es hier nicht. Aber noch viel mehr ist der Kundenzugang der Fördertechnik, das Verständnis seiner spezifischen Probleme und damit auch sein Lösungsverständnis weit näher am Erfahrungsbereich des kommunalen Segmentes, als es die landtechnischen Unternehmen sein können. Das ist im Grundsatz nicht schlimm, wenn im Kern der Strategie der verschiedenen Landtechnik Händler auch definiert ist, was man tut, in welchem Markt man tätig ist und in welchem nicht. Dann ist das nur konsequent und eine logische Folge. Wie kommt es zu der Behauptung der größeren Nähe der Fördertechnik Händler? Warum sollte eine Liaison zwischen der Kommunaltechnik (Traktorenherstellern) und der Fördertechnik gelingen, produktiver und effizienter sein, als bisherige Vertriebsstrukturen im Segment Land- und Kommunaltechnik? Das spezifische Verständnis der kommunalen Kunden ist für viele FT Unternehmen nicht neu, da sie seit Jahren in ihrem Portfolio bereits Reinigungstechnik sehr erfolgreich führen und somit mit den Aufgabenstellungen und Kundenforderungen zu einem bestimmten Maß schon vertraut sind. Damit stellt das Segment Kommunaltechnik keine absolut neue Facette in der betrieblichen Vorgehensweise, deren Grundverständnis erst neu erarbeitet werden muss, dar, sondern es bedeutet nur die konsequente und in die Tiefe gehende Ausschöpfung des eigenen Dienstleistungsportfolios, welche den steigenden Strukturkosten positiv entgegenwirken. Kommen wir zurück auf den veränderten strategischen Ansatz, den Weg vom regionalen Stapler - Händler in Richtung eines regional marktführenden Mobilität’s - Service - Dienstleisters zu gehen! Mit dieser Kernbotschaft, wenn sie zur Unternehmensstrategie gehört, ändert sich die Betrachtungsweise grundsätzlich! Nicht das Volumen (nach Marktanteil) der Fläche ist der Gradmesser der Ergebnisverbesserung, sondern die serviceorientierte Dichte in der Region wird der Kern der Aufgabenstellung (natürlich weiß ich, dass auch hier Grenzen gesetzt sind). Wer ist damit gemeint? Nochmals vorsichtig geäußert, jeder FT Händler, der eine Partnerschaft mit einem Stapler Hersteller ab ca. Platz 6 (der Weltrangliste der FT) pflegt, weiß wie schwer es ist, durch hier nicht näher zu beschreibende Rahmenbedingungen, regionale Tiefe zu erreichen. Es bleibt die Erkenntnis, dass man als Handels- und Servicebetrieb seinen Hauptlieferanten nicht ändern kann. Die Performance und die Ausrichtung solcher Konzerne wird stark an nationalen bzw. internationalen Gegebenheiten ausgerichtet, was wiederum Kompromisse für die individuellen Belange einer bestimmten Händlerregion nach sich zieht. Die Strategie des Händlerbetriebes setzt genau an dieser Erkenntnis an und formuliert daraus seinen spezifischen regionalen Ansatz. Um dem gedanklichen Paradigmenwechsel, den ich mit diesem Blog Beitrag versuche zu umreißen, noch mehr Profil zu verleihen, zitiere ich den Chef des Ifo Institutes Clemens Fuest, der zwar zu einem größeren Kontext befragt wurde, aber dessen Aussage eben genau die Grundzüge des anderen hier beschriebenen strategischen Ansatzes auf den Punkt bringen. Handelsblatt; Dr. J. Münchrath: „Neigen Politiker nicht schon immer dazu, Größe mit Wettbewerbsfähigkeit gleichzusetzen?“ Ifo Institut; C. Fuest: „Größe kann hilfreich sein, sie kann aber auch schaden. Der aktuelle industrielle Erfolg Deutschlands ist vor allem den ‚Hidden Champions‘, also eher mittelständischen Unternehmen zu verdanken. Deren Erfolg resultiert nicht aus Größe, sondern aus Innovationsfähigkeit und Spezialisierung.“ Wie ist nun ein Weg zu finden, der es den Unternehmen ermöglicht, eine Richtung zu einem regional marktführenden Mobilität’s & Service Dienstleister zu beschreiten, in dessen Fokus ein gezielt ausgesuchtes Portfolio von mobilen Arbeitsmaschinen stehen? Ein wesentlicher Erfolg der Internet Giganten ist der umgesetzte Plattform Gedanke ihres Geschäftskonzeptes. So haben sich diese Unternehmen zur Aufgabe gemacht, dass Lösungen zu einem Bedarf X oder Y in zuvor klar definierten Grenzen, in der besten Form, zum günstigsten Preis, am schnellsten, am einfachsten oder in der größten Auswahl, etc., etc. ausschließlich über ihre Plattform erhältlich sind. Ob es sich nun um Konsumwaren handelt, um Musik, um eine Urlaubsreise oder auch nur um das zu Ende gehende Heizöl, jeder hat schon auf diverse Art und Weise Erfahrung mit einer solchen Plattform gesammelt. Völlig subtil, wie das Beispiel „Reiseplanung“ zeigt, haben solche Plattform - Unternehmen Beschaffungswege und - verhalten geändert. Formuliert man nun in Anlehnung an diesen Plattform Gedanken das oben angerissene Mobilität’s und Servicekonzept für die jeweiligen Unternehmen in Ihrer Region passend aus, ist ein Paradigmenwechsel eingeleitet. Das ist ein völlig neuer strategischer Ansatz, der u.a. auch dem Wandel durch die Digitalisierung Rechnung trägt. Stellvertretend sei hier zum Beispiel das Build to Order Prinzip mit seinen völlig neuen Rahmenbedingungen und logistischen Prozessen genannt, welches bei immer mehr Herstellern umgesetzt wird. Wird der Plattform Ansatz konsequent und professionell in der Tiefe umgesetzt, steht dann einer nachfolgenden Skalierung nichts mehr im Weg. Auch für die Hersteller wird sich bei richtiger Ausbalancierung ein positiver Effekt einstellen. Zwar operiert er mit ggf. mehreren Ansprechpartnern in der Region, jedoch durch die Aufsplittung seines Gesamtportfolios entsprechend der Professionalität des Marktzugangs, wird auch er die Tiefe und somit das Volumen erreichen, was angestrebt wird. Es sollte immer aus der Sicht des Kunden eine Lösung gesucht werden! Tut man das, dann ist die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Umsetzung immer höher, als Konzepte zu verfolgen, die an internen Management Tischen entstanden sind und dann irgendwie durchgeboxt werden müssen! Eigentlich der normale Ansatz! Auch widersteht man der erwähnten Erfolgsbetrachtung der ausschließlichen Beurteilung nach Marktanteilen, sondern fokussiert ein spezifisches Kundenklientel der Region und versucht explizit für deren Problemlösung sich zu spezialisieren und erreicht auf diesem Weg eine regionale Marktführerschaft mit den erwünschten Ergebniseffekten. Neues Terrain ist immer anfänglich ungewohnt, unberechenbar und vielleicht auch ein Stück-weit gefährlich. Doch wie macht man aus Unbekanntem Bekanntes? Indem man es unter seine Füße bekommt und das Land betritt. Diese Metapher soll als Beispiel eines Teils der strategischen IST- Zustandsbetrachtung, der Branchenstrukturanalyse (Siehe Bild unten) dienen. (weitere Infos hierzu unter Dienstleistung) Wie löst sich nun das Problem der Landmaschinenhersteller, die z. T. sich zum Vollsortimenter entwickelt haben (was gut ist), welches aber sehr oft mit anderen Präferenzen der Händlerbetriebe kollidiert und der Frage nach der Lösung einer Ergebnis verbessernden Tiefen Ausschöpfung der Fördertechnik Händler, wie weiter oben beschrieben, auf? Indem man neue Wege geht und Bedarf und Bedürfnis zusammenbringt! Die Kompetenz in der Tiefe des jeweiligen regionalen Marktes steht auch für Kostenführerschaft, also einem entscheidenden Marktvorteil. Das bedeutet natürlich ein Umdenken, eine andere Bereitschaft eines Händlerbetriebes aber vor allen auch bei den Lieferanten / Herstellern. War bis dato recht klar, wer zum Beispiel „Traktoren Kompetenz“ besitzt, nämlich der Landtechnik Händler, so war es eine Selbstverständlichkeit, dass ebenso die Sonderprodukte (Kommunaltraktoren und die dazugehörige periphere Technik) vom selben Unternehmen an die Kundschaft „gebracht“ werden musste. Nun, da ich für die Land- und Kommunaltechnik sowie für die Fördertechnik immer kundenorientiert gearbeitet habe, weiß ich, dass die Profis der Landtechnik sehr oft große Probleme im Verständnis mit der ganz anders gelagerten Kundenansprache im Bereich „Kommunal“ haben (mit dieser Aussage will ich niemandem zu Nahe treten oder die Kompetenz absprechen, es gibt auch hier sehr erfolgreiche Ausnahmen - aber eben Ausnahmen!). Kommunale Kundenprioritäten sind anders gelagert! Das erfordert ein anderes Marketing, eine andere Kundenbetreuung im Vertrieb und vor allem eine komplett andere Aftersales Betreuung (Service, ET). Auch die u.a. sehr langen Projektlaufzeiten, gekoppelt mit öffentlichen Ausschreibungen sind näher an der Erfahrungskompetenz der Fördertechnik. Strategisch betrachtet, lässt sich die Problematik sehr leicht über den definierten Unternehmenszweck der landtechnischen Dienstleister erkennen. Solche Unternehmen arbeiten, absolut richtig, im Sinne der Engpass konzentrierten Strategie mit einer Fokussierung aller Ressourcen auf die eng umrissene Zielgruppe „Landwirtschaft“. Somit ist per se´ das Segment Kommunaltechnik nicht im Fokus. Sehr oft wird zwar von den Händlerbetrieben gegenüber deren Lieferanten zum Thema Kommunales Engagement eine zwar verbale Aufgeschlossenheit bei jedoch gleichzeitiger Verhaltenstarre an den Tag gelegt. Niemanden bringt eine solche Haltung weiter. Zwei Lösungsansätze drängen sich in der logischen Folge auf: A) eine konsequente Neudefinition des Unternehmenszwecks im Rahmen der dynamischen Strategie innerhalb des landtechnischen Unternehmen, B) oder seitens des Herstellers eine Suche nach neuen Vertriebswegen, nach Dienstleistern, die ggf. näher an der besprochenen Zielgruppe stehen, Zu beiden Wegen kann dieser Blog Beitrag nur einen initialen Ansatz liefern. Viele Fragen gilt es, aus dem Blickwinkel der drei Partner, Hersteller sowie die beiden Händlergruppierungen Land-u. Fördertechnik nachfolgend zu stellen, z.B. beginnend Fragen der Händler:
auch für die Hersteller / Importeure stellen sich Fragen, wie:
Die Untersuchung der Branchenstruktur gibt einen ersten Aufschluss darüber, welche analytischen Wege vorab gegangen werden sollten / müssen, um möglichst alle Effekte für den Händler sowie für den Hersteller, die einen neuen Weg gehen wollen, risikomindernd einzufangen. Fazit: Im Grundsatz ist dieser Gedankenansatz nicht neu, er wird stellenweise heute schon erfolgreich durch verschiedene Händler der Fördertechnik praktiziert. Was fehlt, ist die Flächendeckung zum Nutzen der Händler, durch eine Tiefen Ausschöpfung ihrer betreuten Region und den damit einhergehenden Beitrag zur Verbesserung der Strukturkosten. Bei erfolgreicher Umsetzung eines solchen Konzeptes erreicht der Händler kürzere Wegstrecken zur Kundschaft bzw. aus dem Kundenfokus gesprochen, schnellere Reaktionszeiten auf Basis der höheren Maschinendichte, die nicht ausschließlich über die Fördertechnik zu realisieren sind. Für den Hersteller birgt die angedeutete Neuorientierung eine Stabilisierung /Verbesserung ihrer Absatzzahlen und ebenso eine größere Breite und Tiefe, da die konsequente Fokussierung auf das kommunale Geschäft mit all seinen Facetten auch ein Return an Know-how zum Hersteller aufgrund von speziellen und komplexen Speziallösungen mit sich bringt, was wiederum auf die Kompetenz des Herstellers und den nachhaltigen Erfolg zurückwirkt. Und auch für die Händler der Landtechnik, die auf Basis ihrer strategischen Analyse und der Festsetzung ihres Unternehmenszwecks sich gegen das kommunale Marktsegment entscheiden, können ohne gelebte Halbwahrheiten ihre Ressourcen voll und ganz auf die Lösungskompetenz ihrer Zielgruppe konzentrieren. Dies wirkt stärkend nach innen und nach außen. Und somit bringt eine solche Entscheidung den größten Zugewinn für den Kunden, da dieser mit seinem Gegenüber auch einen Partner hat, der intensiv an der Lösung seiner Probleme interessiert ist und diese auch löst, was zur Folge hat, dass positives Feedback direkt und vor allem auch über die nicht steuerbaren sozialen Medien gegeben wird. Also haben davon alle Beteiligten einen Nutzen, denn damit kommt man dem Ziel von wettbewerbsfähigen Strukturen, einer funktionierenden Hersteller-Händler-Kunden-Beziehung mit einem gegenseitig ausbalancierten Innovationsgrad als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit einen bedeutenden Schritt näher. Die hier beschriebene Konstellation (Fördertechnik vs. Kommunaltechnik) ist ein mögliches Beispiel - der Kern der Botschaft liegt primär in dem Ansatz, neue Wege zu suchen, Chancenfelder außerhalb des gewohnten Erfahrungskontext näher zu betrachten und zu prüfen, um nachfolgend mittels einer dynamischen Strategie progressiv die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu gestalten! WARNUNG! Ich möchte mit einer Warnung diesen Blog Beitrag beschließen. Erst kürzlich durfte ich für ein Unternehmen arbeiten, das ohne eine entsprechende Strategie, was gleichbedeutend ist, ohne eine Kernbotschaft mit Mehrwert für die Kunden noch für die Mitarbeiter, ein zusätzliches Produktsegment aufgenommen hatte. Mehrere Jahre hatte man versucht, einen Faden zu finden, um die Startphase zu verlassen. Am Ende gab es nur Enttäuschung, kostete viel Geld, den Job von einer Reihe von Mitarbeitern und ließ auch einen guten Lieferanten desillusioniert zurück. Händler und Lieferant sind beide erfolgreich in Ihrem Fach. Doch es mangelte an einer klaren Strategie, wie, für wen und auf welche Art und Weise man mit diesem neuen Produktspektrum tätig werden wollte. Das Ende war ein Desaster, weil es keine Unterscheidungsmerkmale für alle Stakeholder gab, welche eine Begründung für den späten Markteintritt (Mehrwert für den Kunden) in dieser Region hätte plausibel machen können. So blieb es bei einer Aneinanderreihung von Produkten, welche nicht in der Lage waren in der Kombination von Maschine, Service plus Dienstleistung seinen spezifischen Spirit, den überzeugenden Moment zu entfalten. # Kommunal, #Traktoren, #Händlerbeziehung, #profitabler Kundennutzen, #Lösungsansätze einer neuen strategischen Betrachtung, #Fördertechnik, #Kommunalmaschinen, #Händlernetzentwicklung Comments are closed.
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Autor.ConSuccor Niels Freigang. Kategorien.
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